Los Directivos Tenebrosos

¿A quién me refiero?: son aquéllos cuyo principal objetivo es convertirse en imprescindibles para la organización a partir de la acumulación de recursos e información, que manejan para ganar poder e influencia, anteponiendo el beneficio propio a la consecución de los objetivos empresariales establecidos.

Reconozco que no he descubierto la pólvora: la verdad es que, como sucede en todo lo relacionado con la naturaleza humana, estos comportamientos no son novedosos. Es más, en los últimos tiempos han aparecido numerosos artículos mencionando a Joseph Fouché como paradigma del gestor de información obtenida con medios públicos en beneficio propio.

Fouché, duque de Otranto (1759-1820), fue un político francés producto de la Revolución Francesa que prosperó durante el régimen del Terror y, sobre todo, durante el periodo napoleónico, manteniendo una influencia decisiva durante la Restauración Borbónica. De él se dice que, por sus redes de información (fue Ministro de la Policía napoleónica entre otros cargos) y acceso y contactos con las distintas facciones de la Francia de entonces, era una figura imprescindible para garantizar la estabilidad de cada régimen que sustituía al anterior.

Así pues, aunque los sistemas políticos se sucedían uno tras otro, siempre se veía la figura de Fouché en puestos clave para la consolidación de los gobiernos entrantes. Es decir, su presencia siempre era requerida por la facción en el poder que había accedido a su privilegiada situación, bien por la acción decidida o por una omisión facilitadora de las fuerzas de Fouché (para quién quiera profundizar: “Fouché, el genio tenebroso” de Stefan Zweig).

En términos empresariales, la aparición de estos directivos orientados a la construcción de imperios propios dentro de una organización es, en mi opinión, más probable en aquellas compañías (públicas o privadas),

  • grandes o intensivas en mano de obra,
  • fuertemente jerarquizadas y con una amplia cadena de mando (muchos niveles organizativos),
  • con una estructura funcional/divisional, dónde la comunicación entre departamentos y unidades de negocio sólo se produce a los niveles más altos (“reinos de taifas”),
  • con una excesiva mezcla de lo personal y lo profesional,
  • con una cultura organizativa burocrática y poco transparente, y
  • con mecanismos de gestión inexistentes o ineficientes, que no incorporen criterios de dirección por objetivos (tipo cuadro de mando integral), o proyectos transversales que afecten a varias unidades, estableciendo objetivos comunes

Aunque con variantes, el modus operandi es muy similar en todos los casos. Para garantizar la propia supervivencia y afianzar su cuota de poder, el directivo desarrolla una red de lealtades en torno a su persona en base a favores discrecionales, promociones internas o “protección” respecto a “potenciales agresiones” de la organización,  para rodearse de un grupo de fieles cercanos a los que recuerda periódicamente su obligado agradecimiento por los favores previos. Éstos, a su vez, replican el mismo esquema hacia abajo, creando un sistema pseudo-feudal que antepone la lealtad a la persona por encima de las capacidades para el desempeño de la actividad.

A simple vista, uno podría pensar que esta clase de directivos ejercen un fuerte liderazgo carismático y admirativo sobre sus equipos. Pero no es así. Un auténtico líder desarrolla a sus colaboradores, mientras que éstos los tiene sometidos en una relación de permanente vasallaje y dependencia. Aquéllas personas que se ajustan al proyecto empresarial y dificultan en algún momento el guión establecido son marcados y defenestrados por “traición”, ya que los objetivos empresariales son “secundarios” respecto al compromiso con el señor.

Su táctica se fundamenta en una gestión de la información dirigida y falsamente transparente hacia los demás. Se les reconoce porque tienen un concepto patrimonialista de la información: “es suya, no de la organización”. Como siempre, la información es poder. 

Si además la organización carece de un sistema de gestión orientado a resultados, su comportamiento se caracteriza por la petición incansable de más recursos (personal, presupuesto) bajo su mando ya que, en esas situaciones, el poder en la organización es, obviamente, proporcional a los recursos gestionados.

No obstante, pese a la acumulación recursos, y precisamente por la propia dinámica de enfrentamiento interno, los equipos conformados alrededor de esta suerte de “sire”  suelen ser más bien mediocres, igual que los resultados conseguidos respecto a los objetivos globales de la compañía, al estar esencialmente desalineados con la misma.

En definitiva, se trata de una fuente de ineficiencia a erradicar. Ahora bien, hemos hablado del entorno en el que se mueven y cómo actúan pero, ¿se trata de una especie en extinción, o se precisa de actuaciones concretas para su neutralización? Y, si es así, ¿cuáles podrían ser las medidas a adoptar (y su dificultad) en este sentido?

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11 respuestas a Los Directivos Tenebrosos

  1. Enrique dijo:

    Buena reflexión.
    Pienso que con unas organizaciones cada vez mas interconectadas, dinámicas y planas, este tipo de poder irá decreciendo, dado que la información debería fluir de manera mas libre.
    No obstante este tipo de comportamiento es bastante habitual en organizaciones muy jerárquizadas en las que un superior puede acaparar toda la visibilidad de un departamento, haciendo que todo pase a través suyo.
    Pienso que en la Función Pública este problema es una realidad diaria y es donde mas gravemente se manifiesta, por la acusada jerarquización y muchas veces incapacidad de tomar medidas disciplinarias.

    Saludos

  2. Muy bueno Antonio. Fouché es un personaje para estudiar una vez y otra. De él aprenderíamos (aunque sea como mal ejemplo) mucho más que diez años de microeconomía. Hay Fouchés escondidos -o no tan escondidos- en nuestros entorno más inmediato.
    De lo que no estoy tan seguro es de que, como dice Enrique, estos personajes vayan desapareciendo por una especie de signos de los tiempos actuales. Por el contrario, como también destaca Antonio, la naturaleza humana es bastante contumaz y con variantes se repite en cada generación -este blog es un claro ejemplo de cómo esto es así.
    La cuestión de fondo tiene una raíz antropológica que nunca se podrá extirpar de forma general. Debemos aspirar a extirparla en nuestro interior y en el entorno más inmediato. Decía Juny que hay tres orientaciones vitales básicas: al placer, al poder o al amor. El poder trata cada relación como instrumento, lo incluye en su proyecto de grandiosidad. El amor se introduce al servicio del proyecto de engrandecer al otro. Bonito verdad? Pero casi imposible de cumplir en el día a día… todos vivimos cada día este dilema. Felicidades por el debate y los posts.

  3. Ferdinand dijo:

    Estupendo post.
    Este es, sin duda alguna, uno de los problemas más acuciantes de algunas empresas españolas y, fundamentalmente, del sector público, donde la profesionalidad, el esfuerzo, la capacidad e igualdad han dejado paso a la discrecionalidad, arbitrariedad y la gestión por filias y fobias. La administración pública debido, básicamente, a la descentralización competencial en cascada caótica ha dado paso a una legión de empleados públicos elegidos de forma “digital” (a dedo) empobreciendo su capacitación y pagando ese precio el conjunto de los funcionarios de carrera (de verdad). Por tanto, resulta complicado luchar contra este tipo de organizaciones basadas en el liderazgo que exige fidelidad absoluta, “… recuerda quien te puso aquí…”.
    Los tiempos actuales confrontan este tipo de líderes tenebrosos con la relativamente nueva forma de organización denominada, por Henry Mintzberg, Adhocracia, que parece ser la estructura organizativa con mayor proyección dentro del mundo empresarial.
    Felicidades.

  4. arfurones dijo:

    Los comentarios son de una calidad excepcional: tendré que profundizar en el concepto de adhocracia que ha introducido Ferdinand y que intuyo formaliza las ideas expuestas por Enrique. Y, como siempre, Gabriel dando en el clavo: las tres orientaciones de Juny (reinterpretando a Aristóteles) que mueven el mundo: el placer, el poder y el amor.
    Muchas gracias a todos por alimentar el debate.

  5. Rafael T dijo:

    Hola Antonio, magníficos comentario y aterradores si unimos algunos de los aspectos comentados. ¿Y si la penetración que la política ha tenido en las empresas “privadas” hubiera facilitado la entrada / salida a los Fouché que en la Administración había?.
    Nos encontrariamos con las empresas privadas de relevancia, interpenetradas por esos que los medios denominan “gestores de reputado prestigio” que quiere decir lo contrario, pero con una habilidades para la camarilla, el sectarismo realmente empobrecedora. Y ¿no es esto lo que al veces observamos?

  6. José Carlos Álvarez dijo:

    Aunque se ha pasado de puntillas me resulta muy interesante el tema del Cuadro de Mando Integral o BSC, porque sinceramente veo en muchas grandes organizaciones que no están perfectamente alineados los objetivos de gerentes con los del departamento en cuestión. Pondré un ejemplo (si alguien trabaja en una big four lo entenderá casi seguro).
    Se solicita a todos los gerentes aumentar sus ventas, para que así crezca todo el departamento, pero qué ocurre, que cada gerente simplemente se preocupa de alcanzar sus objetivos y no se preocupa del bien del grupo, “robándose” recursos entre unos y otros para conseguir sus objetivos, perjudicando al bien del grupo.

    Quizás deberíamos acordarnos en estos días la “correción” que John Nash hizo a Adam Smith, ¡Cada miembro del grupo debe hacer lo mejor para sí mismo… y para el grupo!

    Un abrazo y ánimo con el blog que está muy bien

  7. on coaching dijo:

    Querido Antonio excelente post e invitación a la reflexión. Me gustaría pensar que estos personajes van desapareciendo, y que se reparten por igual en lo público y en lo privado.

    Gabriel pone de manifiesto el principio básico para trabajar con nuestros Fouchés (las gasolinas que mueven al ser humano) y me recuerda la herramienta de la “intención positiva”, lo que nos lleva a preguntarnos qué gana Fouché con esta forma de actuar, a qué valores alimenta lo que hace?. Si somos capaces de identificarlo tendremos a nuestro Fouché en el bolsillo. A partir de ahí nos queda un camino largo pero emocionante de acompañamiento hacia el cambio de él y de sus compañeros de trabajo.

  8. Pingback: Anti liderazgo: Los Directivos Tenebrosos

  9. excelente artículo! y una gran verdad. Si existen? totalmente, y demasiados….
    Personalmente me tocó dejar una empresa por no estar “alineado” con un directivo, te das cuenta la mala gestión cuando en mi cargo de Manager renuncié y todo mi equipo (de 8 personas) se fue detras mio. En una empresa con directivos competitivos y que anhelan el crecimiento de la misma eso no puede ocurrir NUNCA.
    Un comentario personal para sumar un poco de experiencia a este artículo que refleja una realidad que hay que cambiar “evangelizando” sobre liderazgo.
    un saludo y adelante con el blog!

  10. Luis Ortega dijo:

    Excelente tema de debate y abrumadora calidad de comentarios.
    Me gustaría apuntar que parece que el foco de atención es hacia las grandes corporaciones, de elevado número de personal y un gran jerarquización. Y sin embargo, mi sorpresa va en aumento cada día, cuando observo que no es una cuestión de tamaño, sino de filosofía. También ocurre en empresas de 6 o 8 trabajadores, en las que el “líder” inculca dichos valores para crear seguidores. Es sorprendente ver empresas nuevas, jóvenes y de escaso tamaño que se comportan como habeis descrito en estas grandes empresas.
    Pero más aún, igual de culpa tiene al que se supone que se considera líder inculcando dichos valores de egoísmo y ocultamiento de información por el bien individual en lugar del bien común de la empresa, como los seguidores que crea. Bueno, los crea, o dichos seguidores, al analizar la situación, se adaptan a esa filosofía, adoptando un papel de vasallaje bien premiado por el “líder”. Es una total anulación de la personalidad, no solo profesional, sino personal.
    Y más común de lo que parece. Creo que la otra cara de la moneda, desgraciadamente sigue siendo la excepción.

  11. Pingback: Diagnóstico de supervivencia en una empresa comprada | elnietodenicomaco

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