A la caza del Directivo Tenebroso: Gestionando el cambio

En el último post habíamos retratado al “Directivo Tenebroso”, una de las especies que habitan en el variopinto ecosistema del management, describiendo sus movimientos y objetivos, así como los entornos en los que se sienten cómodos para construir sus imperios personales.

Respecto a las formas de corregir o erradicar este comportamiento, en los valiosos comentarios aportados por los nicomaqueos,  aparecían los elementos clave para conseguir desterrar estos perniciosos personajes de la gestión empresarial:

  • Transparencia y estructuración de información (cuadro de mando; sistema de reporting periódico; contabilidad analítica-cuenta de resultados…). En este sentido, las posibilidades ofrecidas por las nuevas tecnologías son decisivas.
  • Introducción de unidades de control de gestión (controller), control de riesgos y auditoría interna.
  • Establecimiento de mecanismos de dirección por objetivos (personales, de unidad de negocio y generales) para la búsqueda de eficacia y eficiencia y la alineación de todas las voluntades en un único sentido.
  • Plantearse la conveniencia de rotación interna en determinados puestos y el desarrollo de organigramas más planos.
  • Incentivar la generación de proyectos transversales (vía calidad, I+D+i), es decir, que afecten a varios departamentos o unidades de negocio. Cuánto más fluya el conocimiento en la organización, más difícil será la aparición de “reinos de taifas internos”.
  •  …

Realmente, las medidas anteriores dificultan la aparición de estos personajes. Ahora bien, ¿qué hacer cuando ya existen en una organización determinada?  De hecho, si lo pensamos bien, la implantación de las actuaciones mencionadas es mucho más que la instalación de una herramienta informática o un nuevo sistema de reportingse trata de una modificación sustancial de la cultura organizativa, es decir, se trata de proceso extraordinariamente complejo y plagado de dificultades, que precisa de tiempo para su asimilación.

Es más, el actuar de estar forma provocará que el “Directivo Tenebroso” haga todo lo posible por sabotear el proceso de cambio, ya que supone un ataque contra las cuotas de poder acumuladas año tras año, y presupuesto tras presupuesto.

Llegados a este punto, cualquiera podría pensar que, por muy directivo que sea, si el director general o el presidente quiere reconducir el modus facenti de la compañía, el personaje tendrá que adaptarse a las nuevas iniciativas. Sin embargo, la realidad no es así. Es más, se puede dar la situación en que el poder acumulado por el “Directivo Tenebroso” sea tan importante  que, en caso de confrontación directa, pueda echar un pulso e incluso ganarlo (recordemos a Fouché) al superior jerárquico.

En este sentido, antes de entrar en una dinámica de estas características, el impulsor del cambio debe tener la certeza de que no va a quedar desautorizado por una instancia jerárquica superior porque, entonces, habrá perdido la autoridad y gran parte de la credibilidad necesaria para encabezar el proceso. El corolario es cruelmente real: en ocasiones la relación de poder en una compañía no coincide con la estructura formal (el organigrama). Y para que un proyecto triunfe en una organización es preciso conocer los mecanismos de toma de decisión “reales”, no los formales.

Esta realidad tampoco en novedosa: al fin y al cabo estos problemas tienen su origen en la complejidad de las relaciones humanas. De hecho, en “El arte de la guerra” de Sun Tzu (manual de estrategia militar, presumiblemente del s.V aC) se recoge una serie de sentencias que, más allá de los aspectos marciales, resultan interesantes consejos para intentar doblegar la resistencia al cambio.

Así pues, y esto podría ser extrapolable a cualquier proceso de cambio, el Presidente o Director General de turno (el jefe del personaje), tiene que decidir qué alternativa táctica (o tácticas sucesivas) planteará para gestionar e impulsar la transformación deseada. A grosso modo, podríamos agrupar el abanico de posibilidades en dos grandes categorías (y seguro que me dejo alguna):

a) Por convencimiento

  • Tratar de alinear al personaje con la nueva cultura organizativa, reconduciendo su actitud hacia un paradigma de transparencia y colaboración.

Sun Tzu: Cuando las órdenes son razonables, justas, sencillas, claras y consecuentes, existe una satisfacción recíproca entre el líder y el grupo.

Es lo ideal, pero si tenemos en cuenta las características del perfil en cuestión, son pocas (muy pocas) las probabilidades de éxito. Prácticamente, sería algo tan milagroso como la conversión de San Pablo.

b) Por reducción progresiva de la cuota de poder acumulada

  • Recorte de atribuciones/recursos: Se trata de debilitar la posición de dominio mediante la disminución de una de las fuentes de “poder” en la organización.

Sun Tzu: Un general inteligente lucha por desproveer al enemigo de sus alimentos. Cada porción de alimentos tomados al enemigo equivale a veinte que te suministras a ti mismo.

No obstante,  si no se actúa sutilmente, la situación puede acabar en una confrontación directa cuyo resultado depende, según se ha planteado previamente, de la relación de poder en ese momento.

  • Debilitamiento de su autoridad sobre sus subordinados: No olvidemos que la otra fuente de poder del “Directivo Tenebroso” en la organización proviene de la lealtad a la persona (no al proyecto) de su equipo. Minando esa relación de vasallaje, se debilita su autoridad.

Sun Tzu: Si tu oponente tiene un temperamento colérico, intenta irritarle. Si es arrogante, trata de fomentar su egoísmo.

  • Dilución: Consiste en marginar al personaje en el reparto de las nuevas cuotas de poder derivadas del crecimiento o los nuevos proyectos. Aunque no se tocan ni sus recursos ni sus atribuciones, ambos se “congelan”, perdiendo peso relativo respecto a otras áreas, departamentos o unidades de negocio. Se trata de aislarlo.

 Sun Tzu: El enemigo que actúa aisladamente, que carece de estrategia y que toma a la ligera a sus adversarios, inevitablemente acabará siendo derrotado.

En realidad, las tácticas anteriores están orientadas a la neutralización de los Fouché de las organizaciones, con el fin de que  se adapten a las nuevas reglas de juego, bajo la clara amenaza de pasar a jugar un papel secundario o ser excluidos de la propia organización.   

En cualquier caso, no olvidemos que la solución no puede basarse exclusivamente en el despido del individuo (no confundamos lo que puede ser parte de la solución con el todo), sino que hay que erradicar en la organización las condiciones que han favorecido la aparición de este perfil de directivos que, en caso contrario, seguirán surgiendo.  

Anuncios
Esta entrada fue publicada en Cambio, Directivos, Liderazgo y etiquetada , . Guarda el enlace permanente.

6 respuestas a A la caza del Directivo Tenebroso: Gestionando el cambio

  1. Bea dijo:

    Muy interesantes las indicaciones para tratar de mitigar los daños causados por un directivo tenebroso, pero le veo un pequeño “pero” al asunto: me da la sensación de que las acciones sólo pueden ser llevadas a cabo desde un rango superior, y no desde uno inferior.

    ¿Qué podríamos hacer los que sufriéramos a un superior tenebroso?

    Saludos a todos.
    Bea

    • el "tío la vara" dijo:

      Se puede intentar de forma directa o indirecta que el jefe de nuestro “amigo tenebroso” sea consciente de la situación, poniendo de manifiesto el daño que está causando a la organización (aunque en muchas ocasiones se aporta poco, el jefe es consciente pero no sabe o no puede hacer nada contra él).
      El gran peligro si se opta por meterse en medio del conflicto es que “el tenebroso” se en entere (nos fulminará) o que una vez conseguido el objetivo te apliquen el famoso “Roma no paga a los traidores”. En ese momento pasarás a convertirte en una víctima póstuma del tenebroso (una vez eliminado el individuo problema… ¿confiarías en alguien que le ha “hecho la cama” a su jefe?).
      Es muy difícil. Posiblemente la única solución son sistemas y herramientas de gestión que saquen a la luz el carácter de la persona problemática.
      MI opinión es que desde “abajo” se puede hacer poco.

      • Bea dijo:

        Es lo que me temía, pero gracias por el aporte.

        De cualquier modo, cruzo los dedos para que nunca se dé el caso.

  2. Rafael T dijo:

    Buen articulo, pero el comentario de Bea es importante. Hay que tener en cuenta que la responsabilidad siempre es de arriba. La existencia del directivo tenebroso siempre tiene un apoyo superior. Una vez descubierta la razón, llega uno a la conclusión de que cada uno está en su puesto por algo determinado. Nada es fruto de la casualidad aunque la casualidad que ha llevado a alguien a ese puesto pueda ser hasta chocante.
    Lo que se puede hacer desde abajo, es propugnar sistemas que aporten simplificación y transparencia de forma horizontal. Creo que los sistemas de calidad interna/procedimientos en red la aportan.
    Una hoja en red que obligue a reflejar qué has hecho cada mes, qué iniciativas llevas, en qué gastas tu tiempo, que te obligue a obtener autorizaciones por firma electrónica, que te obligue a informar de lo importante, aunque sea en informes de 6 líneas, y que te obligue a guardarlos en red teniéndolos disponibles para todos los niveles de acceso permitidos, que te obligue a pasar tus gastos asignados a cada actividad, que te obligue a hacer una descripcion de lo que haces, con quien colaboras, qué cargas les pones, etc, es una herramienta que aporta salud a la compañía. Aparte de permitir tener una certificacion de calidad que no viene mal.

  3. el "tío la vara" dijo:

    La dilución y el recorte de atribuciones tienen un aspecto positivo añadido a la hora de eliminar este tipo de individuos en las organizaciones.
    Cuando nuestro ” tóxico amigo” se da cuenta de que le están quitando parcelas de poder suele ponerse muy nervioso. Cómo está nervioso suele tomar decisiones poco reflexivas y erróneas. En muchos casos pasa a “la oposición”, comenzando a conspirar contra la organización. Además, si cuentan con seguidores entre sus subordinados, crean una especia de “resistencia frente al opresor”. En este caso, además, nuestro “tenebroso amigo” corre siempre el riesgo de confundir la fidelidad (te obedezco porque me das miedo) con la lealtad (te obedezco porque eres mi líder) y algunos de sus fieles se convierten en “topos” de la organización dentro del bando conspirativo.
    Lo que suele ocurrir es que la conspiración, que en principio puede llegar a funcionar, acaba fracasando porque alguien comete algún error o deja a las claras que se está actuando en contra de los intereses de la organización.
    Lo cierto es que las conspiraciones en caliente no suelen salir bien, los conspiradores son descubiertos y el jefe de nuestro “tenebroso personaje” se arma de motivos objetivo ante terceros (el consejo de administración, el presidente o los accionistas) para cesarle de forma inmediata.

  4. on coaching dijo:

    Querido Antonio, en el comentario al post anterior, hacía referencia a la herramienta de la intención positiva, a las autocreencias saboteadoras que tiene el sujeto, (me está empezando a caer mal) y los valores que presiden su vida y decía, que ahí empezaba un largo camino de acompañamiento hacia el cambio. La pnl nos demuestra cada día que se pueden cambiar estas actitudes y las creencias que aparecen de forma recurrente en este tipo de personajes.

    Creo sinceramente que es el camino digno, provocar un proceso de entrenemiento personal, que le lleve a la toma de conciencia de los beneficios que le aportará, reconocerse capaz de hacer las cosas de otra forma y finalmente a la responsabilidad de elegir y al compromiso.

    Sinceramente el menú de opciones…”prefiero el ayuno”. En una organización donde conviven estos personajes y los que lo toleran, quizás también hagan ese tipo de cosas, pero considero más digno para todos y más barato un despido.

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s