Lecciones de Estrategia en la vida real

En torno al mundo de la Gestión Estratégica, existe una corriente bastante extendida de crear y adornar teorías y estrategias detrás de las que, supuestamente, se esconden las claves esotéricas que garantizan el éxito.  

En este tema, en mi opinión, más que de transmitir recetas con el secreto del Grial, de lo que se trata es de sistematizar una forma de pensar en torno a unos pocos (aunque potentes) conceptos, aprovechando unas herramientas analíticas que estructuren la reflexión y permiten contrastar la coherencia del planteamiento, y los aspectos externos a los que atender e internos sobre los que decidir.

La forma en que este esquema mental se concrete y los matices que se refuercen dependerá de cada autor, pero para conocer esas herramientas y practicar (“enseñar” podría resultar pretencioso) esa forma de pensar, en el Instituto de Empresa se apuesta por el método del caso en el que se debate, bajo estos parámetros, sobre una situación específica.

Sin embargo, si estamos atentos, a veces tampoco hace falta leer un caso o reflexionar sesudamente sobre la situación de nuestra empresa o alguna organización conocida: la vida pone al alcance de tu mano sorprendentes lecciones de gestión en el sitio más insospechado. A mí me pasó el otro día.

De vez en cuando me gusta acercarme a comer el menú del día a un restaurante cercano a mi lugar de trabajo. Allí Fernando, el dueño, maître y alma del local trata como amigos a los que frecuentemente nos acercamos a comer, y consigue que nos sintamos (un poco) como en casa. En un momento dado se acercó a mi mesa, y del mismo modo que en otras ocasiones habíamos acabado hablando de fútbol, en este caso me contó una idea que tenía para expandir el negocio familiar.

Una lección de management en quince minutos. Un modesto pero auténtico caso real.

POSICIONAMIENTO: DIFERENCIACIÓN vs LIDERAZGO EN COSTES

Aunque ofrece carta, entre semana a la hora de la comida, compite con un menú del día de calidad, un 20-30% más caro que el de los restaurantes próximos, pero con una relación calidad/precio superior y un trato personal inmejorable. Si tienes prisa te atiende con celeridad, si vas con tiempo no te agobia para que abandones la mesa. Es consciente que es mejor tener dos turnos completos con ese precio que tres turnos al 80%.

Probablemente, Fernando no conozca la existencia de la clasificación de  estrategias genéricas de liderazgo en costes y diferenciación, pero su apuesta es la diferenciación respecto a los menús acelerados, impersonales y los locales que buscan una rotación aún más alta. 

ANÁLISIS DEL ENTORNO Y SECTOR

No ha cometido insensateces en la época de las vacas gordas: no se ha sobreendeudado ni para el negocio, ni con un coche o una casa por encima de sus posibilidades. Ha ido capitalizando la sociedad familiar, y fruto de la coyuntura actual, le ha surgido una oportunidad de negocio: la adquisición de un local en otra zona de Madrid, cuyos dueños están descontentos con los actuales arrendatarios.

Como conoce el sector, antes siquiera de empezar a negociar, se ha informado sobre la situación administrativa del restaurante, ha visitado la zona y analizado la competencia,  y el mercado potencial que tendría una propuesta (modelo de negocio) como la suya.

Una vez comprobados estos elementos, se ha hecho una composición de lugar y ha establecido  el rango de precios y formas de pago (muy importante en los tiempos que corren) con el que afrontará la negociación del traspaso.

OPERACIONES

Fernando seguro que desconoce el análisis de la “Cadena de Valor” de Michael Porter, pero tiene claro cuáles son las claves “operativas” en las que se asienta su posicionamiento estratégico:

  • Compras: Hay que garantizar un buen género (política de proveedores) con el que conseguir diferenciarse, pero dentro de unos costes razonables (al fin y al cabo se trata de un menú del día). Además, en este sentido, cuenta con que el crecimiento de la actividad y la situación actual le permitirá conseguir mejores precios.
  • Cocina: No basta con que el género sea bueno. En la cocina debe encontrarse “el cerebro” adecuado que consiga esa buena relación calidad/precio. Un/a buen/a cocinero/a puede ser decisivo (“no escatimes”) para hacer despegar (o hundir) el negocio.
  • Lay out”: La disposición y cuantía de las mesas es crítica para la rentabilidad del negocio y, tras ciertas visitas al nuevo local, Fernando ha detectado una serie de oportunidades no aprovechadas (terraza, comedores privados) que pueden ampliar (y fidelizar) la clientela del lugar.

Es consciente de que, por pura eficiencia en la gestión de tiempo, tendrá que dejar de hacer ciertas cosas, pero lo anterior, que ha identificado como los factores clave de éxito de su modelo de negocio,  seguirá siendo su prioridad en la gestión.

RRHH y PROTOCOLO FAMILIAR

Otro de los pilares de su planteamiento de negocio es el trato personal. Al ser familiar, el negocio tiene su impronta y con este movimiento, al tener que desligarse parcialmente del restaurante actual, está empezando a planificar su relevo generacional, por lo que irá cediendo progresivamente la gestión del local a su sucesor para comprobar si realmente pueden hacerse cargo del negocio familiar en el futuro, o si es preciso buscar otra alternativa.

¿Tendrá éxito en su nuevo proyecto?  Ojalá. Pero, sinceramente, no lo sé. Lo que sí que tengo claro es que una vez analizada la operación y decidida su apuesta estratégica,  su enfoque de negocio es coherente y eso, indudablemente, aumenta sus posibilidades de éxito.

También tengo la certeza de que si no resulta, será capaz de aprender de las cosas que no funcionaron y que, para la próxima ocasión, incorporará aquellos aspectos que traten de solucionarlas. Y esto, aunque parezca mentira, es lo realmente importante.   

Quizás el ejemplo no tenga glamour, pero son los empresarios como Fernando (el tejido de las PYME)  los que, con sus impuestos y su capacidad de generar empleo en sus diferentes áreas de actividad, contribuyen a mantener nuestro Estado del Bienestar. Por eso, resultan alarmantes los rankings que año tras año sitúan a España como uno de los países en los que resulta más difícil abrir un negocio y dónde menos se valora (socialmente) y fomenta la capacidad emprendedora

Y también asusta que las entidades financieras sólo aporten crédito a grandes empresas, aunque estén al borde del concurso de acreedores, recortando las líneas de crédito que precisan las PYME para su actividad. 

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PD: El próximo día 25 a las 19:30, mi amigo Gabriel Ginebra presentará en la Escuela de Organización Industrial (EOI) de Madrid, su nuevo libro “Gestión de Incompetentes”. He tenido la fortuna de seguir de cerca su redacción, y por los contenidos del mismo y los conocimientos y la puesta en escena del autor, seguro que merecerá la pena acercarse.  

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4 respuestas a Lecciones de Estrategia en la vida real

  1. Rafael T dijo:

    Magnífica referencia de un empresario de la vida real, que mira con optimismo la crisis. Tal vez si hubiera contratado a algún consultor aficionado le hubiera hecho la cabeza un lio en una disertación sobre, escenarios, modelos, etc.

    Digo “aficionado” porque éstos suelen dejar informes contundentes, en peso, que no dicen, ni cual es el planing de accion de lo que proponen, ni cuanto cuesta, ni como se va a financiar.

  2. Bea dijo:

    Me ha encantado la aplicación práctica en un ejemplo cotidiano de las sesudas técnicas de análisis estratégico.

    Sólo quería añadir una cosilla: precisamente esta semana en clase de Fundamentos de Dirección Comercial y Márketing veremos el modelo de vínculos (linkage model), que explica la importancia de la relación cliente-empresa, siendo la empresa en este caso representada por el personal de primera línea. En el caso de Fernando el restaurador, está aplicando perfectamente los rasgos más importantes descritos en la nota técnica. Otro 10 para él en la aplicación práctica sin base teórica de elementos diferenciadores de un negocio.

    Saludos a todos
    Bea

    • arfurones dijo:

      Gracias por vuestras aportaciones. El modelo de vínculos que introduce Bea en la discusión muestra la clave de la diferenciación en empresas de servicios. En el momento del contacto con el cliente (el momento de la verdad), el vendedor/prestador del servicio ES la empresa. Y esto es esencial para construir la relación de confianza o la marca.
      Saludos

  3. Viky dijo:

    Me sorprende la facilidad para emprender y ver negocios de determinadas personas. Mis padres pertenecen al sector público y, quizás por eso, me llama más la atención el ver como determinadas familias crean negocios o abordan actividades nuevas con relativa facilidad. Otra cosa será que les vaya bien o mal. Y la mayoría no se enriquecen. Pero no piensan en buscar un salario, sino en hacer una actividad de la que obtengan beneficios.
    Tenía la teoría de que esto era debido a una menor o mayor aversión al riesgo, condicionada por las vivencias del entorno familiar.
    Después de leer el post, tengo claro que no es sólo cuestión de que emociones te provoque el riesgo. Es cuestión de cómo desarrolles tu pensamiento. Y así como algunos necesitamos ir a escuelas de negocio para desarrollar este esquema mental, otros lo han mamado desde pequeños y, aunque lo desconozcan, lo tienen interiorizado y les sale totalmente natural.

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