Directivos Intermedios: El secreto del éxito

En un post anterior mencioné la figura de D. Gregorio Marañón, uno de los intelectuales españoles más brillantes del s.XX, en su faceta de escritor.  Su libro “El Conde-Duque de Olivares, la pasión de mandar” resulta de lectura casi obligada ya que, al margen del estudio fisionomista del personaje, compara las dos apasionantes figuras que explican el s. XVII europeo: el Conde-Duque de Olivares, don Gaspar de Guzmán y Pimentel  (1587-1645, gobernante de perfil pícnico) y el Cardenal Richelieu, Armand-Jean du Plessis (1585-1642, de perfil asténico).

El ensayo retrata a la perfección el fin de la hegemonía de la Monarquía Hispánica, que el Conde-Duque fue incapaz de evitar aunque no fuese responsable de las causas de la  decadencia, bastante avanzada cuando llegó al poder. El texto nos muestra un gobernante incansable que, consciente de la preocupante situación, trató de impulsar reformas radicales más o menos acertadas, en ocasiones anacrónicas, en ocasiones excesivamente modernas, que le convierten en una figura esencial para entender los problemas de la España de entonces y, por qué no decirlo, de la actual.

 

En uno de los pasajes del libro (rigurosamente documentado) se detalla la correspondencia de don Gaspar con el Cardenal-Infante Fernando de Austria, el gran general del momento, al que confesaba, tras felicitarle por sus últimos éxitos militares, su preocupación porque en España “faltaban cabezas” para implantar las reformas que tenía en mente.

Cuando se piensa en qué es lo realmente importante para conseguir el éxito en una aventura empresarial, son muchas las respuestas que, en función del interlocutor y el momento, se ponen encima de la mesa: la estrategia, “la idea”,  el liderazgo, la capacidad de generar valor, tener un buen músculo financiero, un entorno favorable, un buen posicionamiento de la cartera de productos, una correcta interpretación de la cadena de valor…

Probablemente todo lo anterior, aunque se trate de tópicos, sea relevante e incluso decisivo para explicar el éxito o fracaso de cualquier compañía.  Sin embargo, en mi opinión, un aspecto crucial y a menudo infravalorado es el desempeño de los cuadros intermedios (directores de área, responsables de departamento, jefes de turno…), es decir, “aquellas cabezas” de cuya ausencia se quejaba el Conde-Duque en su misiva.

Puede darse el caso de que una compañía tenga un gran líder que, a nivel individual, posea una visión clara y acertada sobre el futuro de la empresa, que haya confeccionado un plan estratégico inmejorable y que tanto la estructura organizativa como la disposición de activos sean óptimos desde el punto de vista operativos, PERO si carece de:

  1. un equipo de directivos comprometidos, que a su vez disponga de
  2. un equipo de cuadros intermedios competentes que, por su parte, tenga
  3. un equipo de encargados implicados que consigan poner en práctica todas las directrices planteadas (sin distorsión alguna del mensaje en la propia cadena de trasmisión),

el brillante planteamiento inicial será inútil y, lo que es más, puede llegar a resultar contraproducente al generar unas expectativas no satisfechas.

El informe de BCG, “Creating a New Deal for Middle Managers” recoge una serie de recomendaciones para mejorar el desempeño de los directivos de segundo y tercer nivel y reconocer, implícitamente, la notable importancia de los mismos en las organizaciones. En este sentido, el enfoque tradicional para retener estos talentos de la organización se basan en dos puntos básicos:

  • Implicarlos en la toma de decisiones más importantes, para reforzar su papel y pasar a ser agentes activos en la difusión de las mismas.
  • Delegar y dotarles de los recursos necesarios para ampliar su margen de maniobra en la toma de decisiones.

Como todas “las recetas al uso” que se dan en los temas de gestión, lo anterior requiere una cierta matización. Este esquema funcionará, sin lugar a duda, con aquellas personas con conocimientos y habilidades consolidadas, según el modelo de liderazgo situacional de Hersey-Blanchard. En otros casos, el desarrollo adecuado de los mandos intermedios pasará por formarles en temas de gestión o habilidades relacionales y, por otra parte, no todos los directivos intermedios tienen el mismo potencial e importancia para la compañía por lo que, en la práctica, el new deal expuesto aplicaría, sobre todo, a aquellas personas identificadas como esenciales para el presente o futuro de la empresa.

Lo cierto es que, en general, cuánto más importante son la gestión del conocimiento en una empresa y la formación de su personal, más sentido tiene el aplanar el organigrama en sus niveles medios, de forma que se facilite la comunicación y la implicación con la alta dirección en ocasiones tan alejada de la realidad. Es más, en una situación extrema de máxima delegación y confianza con sus cuadros intermedios, el directivo podría entenderse como una persona que les resuelve los problemas que surgen a modo de asesor, o como facilitador de recursos o relaciones con otras áreas de la empresa para poder conseguir los objetivos establecidos de forma conjunta.

En definitiva, si bien la estrategia de una organización busca la definición de ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo, su consecución pasa, ineludiblemente, por las cientos de decisiones tácticas de los directivos intermedios, cuyo papel constituye una condición necesaria (pero no suficiente) para alcanzar el éxito.  

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7 respuestas a Directivos Intermedios: El secreto del éxito

  1. Bea dijo:

    No estoy para sesudos comentarios, así que, por hacer una analogía con cierto tema de moda en cierta clase del IE, sería como decir que elBulli no sería nada sin la cantidad ingente de pinches de cocina y aprendices que siguen a rajatabla las consignas de Adriá. 🙂

  2. Rafael T dijo:

    Adecuado tema en un momento en que las posibles cabezas están buscando a donde emigrar. Quisiera no obstante recordar que esas cabezas necesitan un marco de estabilidad y de reconocimiento. Terminan siendo la memoria historica, técnica y social de la compañía. Aceptando la existencia de estos buenos profesionales que no tienen ningun interés o ambición en mandar, hay que apuntar que sí que necesitan que su jefe sea “mejor que ellos”. Y que sea más entregado. Y que lo noten permanentemente ayudándoles.
    Ya se que a algunos jefes les viene muy bien tener a un buen segundo o a varios, que podrían ser primeros, para que le cubra las espaldas cuando le interese, trás un ejercicio de “brown dispaching”. Pero eso no es un marco estable y en esa dinámica el segundo termina yéndose porque pasa como con algunos buenos perros cazadores; que cuando el dueño falla el tiro repetidamente, se van a la sombra del coche. No merece la pena esforzarse por este “paquete”.
    La elección de un buen jefe para los mandos intermedios existentes, es responsablidad de los Órganos de Gobierno y de este órgano será la culpa si la elección produce desajustes severos en la marcha de la Compañía. Y por supuesto, el mantenimiento de un jefe inadecuado en una compañía cuando se conocen sus malos resultados, aleja a los mandos intermedios de su compromiso. ” ¿De quién será amigo”?, se preguntan.

  3. el "tío la vara" dijo:

    me parece muy acertado tu post y cargado de razón. Pero como sabes que me gusta plantearte siempre las cosas al contrario, me pregunto:
    ¿Qué ocurre cuando los directivos de segundo nivel son los idóneos y el que falla es el primer nivel?
    En ocasiones, cuando vemos esas situaciones (en ocasiones surrealistas) nos viene a la mente aquel hermoso verso del Poema de Mío Cid: «Dios, qué buen vasallo, si hubiese buen señor».

  4. improvablog dijo:

    Fantástico post Antonio. Seguramente al Conde Duque de Olivares le hubiese ido bien unos consultores como nosotros 😉 La recomendación de BCG me parece alejada, pero como siempre la clave no está tanto en la meta como el camino para alcanzarla. El desarrollo de ese nivel de mandos intermedios es compleja, especialmente a nivel de supervisor. Su capacidad de aprendizaje es limitada, difícilmente les llegará por la ví de la jerarquía pues habitualmente sus jefes (ingenieros y licenciados) no han pasado por su posición. La formación n aula les sirve de poco, ya que el día a día les come. ¿Alguien dispuesto a inverti en coaching a este nivel? tampoco, entonces… tiempo, mucho tiempo. No e sproblema tivial ni mucho menos.

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