Las fusiones (integraciones) empresariales que vienen…

El pasado 1 de febrero tuvo lugar una reunión del claustro de profesores asociados del Instituto de Empresa, en la que el decano del IE, Santiago Íñiguez, compartió con nosotros las líneas estratégicas y los apasionantes proyectos futuros de la institución. La verdad es que estas ocasiones permiten, además de facilitar el contacto entre el cuerpo docente y congratularnos por los resultados del ranking de escuelas de negocio del Financial Times, contrastar opiniones con profesionales interesantes sobre la situación de la coyuntura general, las probables tendencias de cada sector, nuevas oportunidades de negocio, etc…

Una de las cuestiones-estrella de las posteriores conversaciones fue la previsible reactivación a corto plazo de las operaciones de fusiones y adquisiciones (y no sólo en las Cajas de Ahorro), así como los condicionantes y los principales protagonistas que podrían liderar los movimientos que se avecinan.

En torno a los acuerdos en los que se concreta cada fusión/adquisición hay una liturgia, más o menos compleja, de estudios técnicos, económico y legales y, sobre todo, una negociación entre dos personas que, “convenientemente” asesoradas, son las que finalmente toman (o no) la decisión final.  Sin embargo, lo que sucede después de la firma del documento condiciona decisivamente si las expectativas generadas en el mismo se alcanzarán en los plazos establecidos: las fusiones exitosas (integraciones) en términos organizativos son procesos extraordinariamente complejos que, en muchos casos, traen a la mente la cita de Churchill: “Sangre, esfuerzo, lágrimas y sudor”.

 

Partiendo de la premisa anterior, e identificados reiteradamente en los estudios de investigación al respecto, hay una serie de factores cuyo grado de aparición o intensidad (en condiciones de ceteris paribus) acentúa o atenúa la dificultad del reto a abordar:

  • Cuanto más similar es el tamaño (o, en general, el poder) de las organizaciones implicadas, más difícil es la fusión,
  • Cuanto más cercanos sean los sectores en los que operan las organizaciones (conocimiento sectorial), más fácil es la fusión,
  • Cuanto más alto se percibe el precio pactado, más difícil es la fusión (presión del accionista),
  • Cuanto más complementarios son los productos y mercados (segmentos, áreas geográficas de actuación), más fácil es la fusión,
  • Cuanto más diferente sean la cultura organizativa y el modelo de negocio de los implicados (interpretación de jerarquía, organigrama, procedimientos), más difícil será la fusión,
  • Cuanto mayor sea la resistencia al cambio de las organizaciones involucradas, más difícil será la fusión,
  • Cuanto más intensivo en mano de obra sean los modelos de negocio de las organizaciones a fusionar, más difícil resultará la fusión,
  • Cuanto más importante sea la proporción de costes fijos en la estructura de costes de las organizaciones implicadas, más difícil es la fusión.

En mi descargo debo añadir que lo anterior, como todo lo escrito en management a modo de receta, es muy matizable según el sector y el caso, pero este esquema creo que permite una primera valoración de la magnitud del asunto y centra las cuestiones a analizar.

Por otra parte, son muchos los aspectos a considerar para lograr una fusión organizativa efectiva aunque, en principio y a riesgo de ofrecer una versión excesivamente simplista, personalmente los agruparía en tres categorías que, enumeradas de menor a mayor dificultad (no es una secuencia temporal), serían las siguientes:

  1. Procedimientos operativos y áreas de soporte: se trata de evaluar las prácticas existentes para que la organización final incorpore la selección de las mejores, evaluando para cada caso, el coste-beneficio de los cambios a introducir, es decir, la cuantificación de las sinergias operativas potenciales (en producción, ventas, compras…). Esta es la parte “fácil” del problema de gestión del cambio al que nos enfrentamos.
  2. Recursos Humanos: en estos procesos, al menos en teoría, se debería seguir un planteamiento estrictamente meritocrático para conseguir retener el talento existente en cada una de las organizaciones implicadas.  Hay casos en los que parte (importante) de las sinergias obtenidas por la fusión pasan por la amortización de ciertos puestos de trabajo (generalmente en estructura), por lo que este análisis debería ser lo más aséptico posible.
  3. Cultura organizativa: lo anterior es la punta del iceberg. El objetivo final es construir una nueva organización que incorpore lo mejor de las dos iniciales, en términos de funcionamiento operativo y de relación (estructura) entre los integrantes de la misma. Aquí el riesgo se dispara exponencialmente (el papel lo soporta todo) y se puede acabar diseñando una suerte de Frankenstein incoherente e inviable, promovido por la acuciante necesidad de resultados a c/p  y, sobre todo, por el olvido de que los cambios culturales son los más complejos y los que precisan más tiempo para su asimilación.

Evidentemente, dentro del esquema mencionado, un plan de comunicación transparente y coherente y que no genere falsas expectativas ni malentendidos, es esencial e imprescindible para que la organización resultante opere de forma eficaz lo antes posible.

Sin embargo, hay aspectos que separan al proceso de la racionalidad manifiesta previamente. Y muchos de ellos giran en torno a la forma de interpretar la operación y la resistencia al cambio por parte de la posición dominante, que siempre existe, puesto que en el mundo real las fusiones entre iguales son un mito.

Lógicamente ese ejercicio de poder que separa las decisiones adoptadas de la racional ruta teórica, posteriormente se puede adornar con argumentaciones del tipo “es una cuestión de confianza”, “tenemos más experiencia en estos aspectos”, “hay que potenciar la cultura organizativa”, e incluso,  “hay sinergias latentes cualitativas”(¿?)…, que tratan infructuosamente de vestir estas decisiones de lógicas, llegando a pervertir el propio significado de los conceptos esgrimidos.

¿Cuál es el resultado?: Apenas el 33% de las operaciones (y a mí me parecen muchas) cumplen con las expectativas previstas en el momento de la fusión. Y es que no es oro todo lo que reluce.

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5 respuestas a Las fusiones (integraciones) empresariales que vienen…

  1. Ayer comentaba a mis alumnos que la mayoría de los cambios de entrenador durante la temporada llevan al fracaso (tengo un estudio que lo demuestra) y ahora tú haces referencia a datos similares sobre las fusiones. ¿Podemos seguir pensando que el hombre es un animal plénamente racional? Al menos cuando está en grupo.

  2. Rafael T. dijo:

    De los tres aspectos que indicas, me gustaría señalar la importancia que la diferente cultura supone en estas operaciones de M&A. Y las facetas culturales, engloban aspectos tan difíciles de evaluar como el origen de las empresas, la nacionalidad y los planes de desarrollo de las carreras profesionales de los trabajadores.

    Hace tres años he sido testigo de la desintegración de una de las grandes ingenierías multinacional que agrupaba al menos otras tres grandes, de diferente nacionalidad y especializadas en sus sectores-país de referencia. Cuando llegó la crisis, el sector que sobrevivía pidió seguir solo y echar al que había caído en profunda crisis. Y así fueron cayendo y desmontando algo que jamás estuvo integrado. Ya cuando el mercado iba boyante las diferencias afloraban. El director holandés no soportaba a su jefe inglés, el alemán hacía chascarrillos del holandés, y ese marco solo necesitaba la ocasión propicia para detonar.
    Ayer me recordaba un colega consultor muy joven pero de referencia una frase del deporte: “hay que centrarse más en el juego y mirar menos al marcador” y ahora creo que mayoritariamente solo se mira el marcador.

  3. Antonio Miranda dijo:

    Precisamente hoy le preguntaba a una persona de Oracle por la integración de la interminable lista de empresas que han comprado y me explicaba que había una regla fundamental: desde el minuto 1 de la fusión los procedimientos son los de Oracle. Punto.

    Es una simplificación, una generalización, puede que una práctica criticable, tal vez el espejo del ego de Larry Ellison, muchos de los antiguos clientes de SUN no estamos contentos con el nuevo soporte, pero la verdad es que aparentemente tienen una máquina de comprar e integrar empresas que funciona.

  4. José Carlos Álvarez dijo:

    La verdad es que es un tema complicado, al final como comentas depende de muchos factores, ¿Por qué han fracasado tantas fusiones? En mi opinión la mayoría son debidas a que, aparte de la gran dificultad que entraña un proceso fusión, no se termina de analizar de forma clara y precisa la ventaja competitiva que aportan a la empresa (que compra) ya sea en su cadena de valor o por acceder a nuevos mercados. Muchas veces entiendo que es por exigencias de crecimiento, evidentemente el consejero delegado de una empresa tipo necesita crecer durante su mandato (tipicamente 2-3 años) y en muchos casos su estrategia es corto placista (necesita obtener sus bonus) y no a medio-largo plazo, para ello debería ser el consejo de administración es que participara y estuviera involucrada en la estrategia de la empresa a medio-largo plazo.

    En cuanto al proceso de fusión de las cajas es realmente un tema peliagudo, se me viene a la cabeza la fusión de Caixanova y Caixagalicia, ¿qué ventaja competitiva aportan si están presente en el mismo territorio? ¿no hubiera sido mejor fusionarse con otra caja que estuviera en otra zona geográfica? Sin embargo en Andalucía Unicaja no se ha fusionado con Cajasol, quizás porque realmente Unicaja ya está en toda Andalucía y no necesitaba realmente fusionarse con Cajasol.

    Un saludo nicomacos!

  5. Pingback: Diagnóstico de supervivencia en una empresa comprada | elnietodenicomaco

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