Diagnóstico de supervivencia en una empresa comprada

En 1208 el Papa Inocencio III, motivado por el auge del catarismo en el Languedoc y la muerte de su legado en Toulouse, proclama una cruzada para erradicar la herejía: numerosos caballeros acuden a su llamada y bajo el mando militar de Simón de Montfort, irrumpen en los dominios de aquellos nobles que no persiguieron a los cátaros, quedándose de paso con sus tierras. En 1209 los cruzados se plantan ante Béziers. Ante la inminente caída de la ciudad y siendo conscientes de que no todos sus habitantes son heréticos, le preguntan al legado papal (Arnaldo Amalrico) “cómo serían capaces de distinguir los herejes de los buenos cristianos”. La respuesta es demoledora: “Matadlos a todos. Dios reconocerá a los suyos”.

¿Cómo distinguir los buenos profesionales del resto cuando se compra una empresa? ¿Cómo evaluar las capacidades del personal de la empresa absorbida y su adaptación a los cambios que impulsarán los nuevos propietarios para rentabilizar la inversión? El reto no es sencillo, y la realización de un estudio pormenorizado tampoco garantiza el éxito (aunque aumente la probabilidad) en la difícil tarea de identificar y tratar de retener el talento.

En este contexto, los trabajadores de la empresa adquirida deben tener presente lo  anterior y reflexionar sobre cómo su carrera profesional se verá afectada por la transacción. De hecho, en una primera aproximación y aunque cada caso tiene sus peculiaridades, podríamos estructurar el análisis en varios niveles:

1) Nivel unidad de negocio: ¿Cómo se va a integrar la organización en el nuevo proyecto?

La actitud del comprador y el motivo de la adquisición condicionarán decisivamente el futuro de la organización comprada. Cuanto mayor sea el grado de integración de equipos exigido por la operación, más se profundizará en la revisión de las funciones y relación de puestos de la empresa absorbida de forma que,

  • cuanto menor sea el conocimiento sobre la empresa adquirida,
  • si el modelo de negocio resultante se basa en la consecución de economías de escala,
  • si las compañías operan en un sector maduro,
  • si existe presión adicional sobre la obtención de resultados a corto plazo,
  • si las culturas organizativas son muy dispares,
  • si la rentabilidad de la operación se espera obtener de “sinergias en personal”, ajustando la red de ventas (p.ej. oficinas bancarias), o de recortes en estructura, o por procesos de concentración en producción,
  •  …,

el esfuerzo de la fusión se orientará más a cambios relacionados con la reestructuración organizativa, que si la transacción se ha realizado para entrar en un nuevo mercado o se trata de un conglomerado que ha diversificado hacia otro sector con el fin de reducir el riesgo de los accionistas.

Por otra parte también es cierto que, como acertadamente apuntaba Antonio Miranda en su comentario al último post, hay compañías cuyo crecimiento se fundamenta en sucesivas adquisiciones, pasando el rodillo organizativo desde el primer día: se compra la cartera de clientes, el personal y los activos en producción, y se obvian las potenciales mejoras asociadas a aquellos procedimientos que fueran más eficientes en la parte comprada que en la compradora.

Y, por encima de todo, no hay que olvidar nunca que las decisiones las adopta el propietario y no es inusual que opte por la sustitución masiva de los cuadros directivos, asumiendo la posible pérdida de talento mientras se aduce “razones de confianza” y se aplica la idea de Arnaldo Amalrico.

2) Nivel funcional: ¿Cuál es el grado de prescindencia del trabajo desempeñado?

Otro aspecto a analizar es si el puesto de trabajo desempeñado es amortizable (o no) en la organización resultante de la integración. Es decir, hay que plantearse si existe duplicidad en la posición ocupada o si ésta pierde sentido en la estrategia corporativa resultante. En condiciones de ceteris paribus:

  • cuanto menor sea la complementariedad de productos o servicios o mercados geográficos,
  • si se está asociado a un producto o unidad en declive o condenada a la desinversión,
  • si el puesto es de estructura o de áreas de soporte externalizables,
  • si el puesto está adscrito a un producto que se va a abandonar,
  • si jerárquicamente se trata de un mando intermedio o superior,
  •  …,

el riesgo será mayor que si, por ejemplo, se trabaja como técnico cualificado en la elaboración de un producto o servicio de futuro donde la empresa compradora no tiene una cuota inicial significativa.   

En caso de que se produzca esa redundancia, si se siguiera un criterio estricto de eficacia empresarial, la empresa resultante debería conservar el profesional más competente, independientemente de si procede de la parte compradora o la comprada. Aunque ocupes una posición de riesgo si se te reconoce (matiz importante: “ser” no es “parecer”) como un trabajador solvente, tienes más probabilidades de supervivencia aunque sea en una posición diferente a la ocupada antes de la operación.

En base a los puntos anteriores u otros similares, podríamos tener una primera evaluación (por motivos de negocio) del grado de exposición a ser apartado del nuevo proyecto empresarial. No obstante, en muchos casos, la adopción de los criterios anteriores asociados a principios de eficacia y eficiencia empresarial, se ve superada por aspectos  más “relacionales” o “personales”: el factor humano.

La historia tiene mucho peso en las organizaciones (como en cualquier grupo humano):  lealtades, afectos y desafectos, malentendidos, amistades, directivos tenebrosos, compañeros resentidos, conforman estructuras relacionales que se consolidan con el tiempo si la empresa no es lo suficientemente dinámica, generando redes en torno a “padrinos” que velan por el interés de su “gente”.

Por ello, una tercera cuestión a plantearse es el propio posicionamiento personal dentro de estas estructuras de poder ya que, en ocasiones, el diseño de la organización definitiva puede derivar peligrosamente hacia un “mercadeo de puestos”, pese a lo injusto e ineficiente del planteamiento. Y, llegados a este punto, se pueden producir situaciones desagradables en las que se trate de fortalecer la propia posición, en muchas ocasiones con males artes, a costa de compañeros-rivales. Como en las guerras, la primera baja serán los principios y más aún en el entorno de crisis económica actual.

En definitiva, ¿qué se puede hacer?. A corto plazo hacer un análisis lo más desapasionado posible sobre cómo el cambio empresarial va a afectar a nuestra situación laboral.  Y sobre todo asumir que, al pensar en la propia carrera profesional, cada vez tendrá más peso el concepto de “empleabilidad (entendida como conjunto de capacidades valoradas por el mercado laboral) que el de conservación del puesto de trabajo. Es el signo de los tiempos.

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4 respuestas a Diagnóstico de supervivencia en una empresa comprada

  1. Rafae T dijo:

    Me gusta lo de la palabra empleabilidad, pero los que hemos pasado por muchas batallas y hemos sido y somos objeto de transacciones que no controlamos, usamos su fonética, pero no su ortografía, ya que lo escibimos como “emple-habilidad” consistente en las capacidades que uno desarrolla para emplearse en la actividad que sepas desarrollar, con independiencia del que te contrate y sin perder el timpo en tratar de montarte en fusiones cuando tu empresa es la que está debajo.
    Respecto a las fusiones, no conozco ninguna de libro. Tal vez se pudiera escribir un libro, pero no se podrían poner nombres si lo que se pretendiara fuera contar la verdad, ya que las lealtades, afectos, e informaciones del que compra y sus directivos, es vital y marca el rumbo del futuro organigrama. A este respecto, dicen, pero solo dicen, seguro que es un infundio, que hace muchos años, en una fusión de dos empresas competidoras españolas, en la que una prácticamente absorvía a la otra, un Director de Area de la empresa absorvida, que por tanto en un proceso de economía de estructura iba a ser despedido/jubilado se presentó ante el Consejo de Administración de la compradora con un dossier de cada miembro del Consejo, conteniendo información personal sensible. Muy sensible. Fotos, contactos, negocios, etc, y trás mostrarlo durante un hora en público causando sudores y casi un ataque de nervios de los presentes, preguntó “¿Quien va a ser el Director de la nueva Area de …..?. Dicen, pero solo dicen que tras sus ultimos años de ejercicio, la despedida que le tributaron en su jubilación fue uno de los hitos gastronómicos de la época. Y esto es un ejemplo de selección del más adecuado para un puesto en una fusión.

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  3. Gabriel Ginebra dijo:

    Como siempre empiezas con grandes anécdotas que dan que pensar. El dilema del sitio de Beziers me recuerda ese otro lema de “tú echa una bronca al trabajador que sea, aunque no sepas por qué motivo… él ya lo sabrá”.
    Sobre el criterio de permanencia (que se usa) esta semana hablando con un director de RRHH que ha tenido que lidiar con 5 ERE en dos años, recordábamos el principio de que en las empresas se quedan los mediocres. Los buenos se van, los malos los echamos.
    Por último sobre la empleabilidad estoy empezando a elaborar el concepto de empleabilidad inversa. Empleabilidad, poder aspirar a otros trabajos, se compensa con la empleabilidad inversa: todos pueden quedarse mi puesto. ¿Compensa?

  4. Pingback: Ageism: cuando la edad es el problema | elnietodenicomaco

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