La organización castrante

El otro día mi amigo Paco me pidió para una de sus publicaciones un párrafo sobre lo que, en mi opinión, es “un trabajo bien hecho”.  Pensando en cómo enfocar el tema, me vino a la mente una de las clásicas paradojas del mundo empresarial: hay organizaciones que pueden llegar a dificultar el trabajo bien hecho por parte de sus trabajadores.

Que conste que por trabajo bien hecho, entiendo un desempeño eficaz y eficiente. Es decir, un trabajo técnicamente excelso pero fuera de plazo y que ha consumido tal cantidad de recursos que ha supuesto un dislate económico, o la ejecución de un estudio teórico que ha finalizado con un extenso informe pormenorizado que merecería ser una tesis doctoral, pero que ha llevado a la parálisis por el análisis, NO son ejemplos de un  trabajo bien hecho. Más bien  al contrario, ya que pueden tener consecuencias lamentables. En el mundo de la gestión (como en casi todo en la vida) no hay que olvidar que lo mejor es enemigo de lo bueno.

En principio, toda organización, independientemente de que sea empresa, institución pública, colegio profesional…,  se constituye para un determinado fin (misión), que trata de resolver un problema o necesidad existente (visión), funcionando de una determinada forma (valores). Es decir, la vocación de cualquier entidad pasa por ordenar sus recursos humanos, materiales e inmateriales para conseguir sus fines de la forma más eficaz y eficiente posible. Consecuentemente, es fácil concluir que las políticas de RRHH deberían incentivar el trabajo bien hecho desde el primero hasta el último de sus trabajadores, estableciendo pautas y procedimientos que respalden criterios meritocráticos.

Sin embargo,  las necesidades a satisfacer y/o el nivel de exigencia para el cumplimiento de las mismas varían con el tiempo, como lo hace la tecnología o los recursos disponibles para poder afrontarlos, por lo que toda organización debería estar en permanente estado de adaptación, y eso choca con la natural resistencia al cambio a nivel individual y de grupo.

Además, y como sucede en cualquier grupo humano, la propia “historia” relacional de las personas que conforman la organización tiene un peso específico que, en ocasiones, condiciona esencialmente la toma de decisiones por encima de criterios de eficacia y eficiencia.

Las dos ideas anteriores cristalizan en fenómenos conocidos, como el nepotismo, favoritismo, amiguismo… así como en estructuras organizativas ancladas en el pasado que, en los casos más extremos, distorsionan el funcionamiento aplicando principios muy alejados de la meritocracia teórica, de forma que llegan a dificultar (e imposibilitar) la realización de un buen trabajo debido a cuestiones “sistémicas”: un procedimiento con unos requisitos desfasados que complican la ejecución de un proyecto, una contabilidad analítica que reparte recursos y horas a facturar entre proyectos en base a criterios discutibles, una cadena de firmas que torpedea la agilidad necesaria para cerrar un trato, un sistema de informes que fue útil en su día pero que en la actualidad está superado y/o incompleto, un sistema de retribución variable poco claro y con valoraciones arbitrarias… En ocasiones el sistema no sólo se impone a la persona sino que también pasa por encima del negocio.

Y todo esto frustra. Frustra mucho para quién ve en su trabajo algo más que la ejecución de tareas a cambio de una retribución que cubra sus necesidades materiales.

De hecho, la mejor forma para perder talento es “castrar” sus posibilidades para aportar valor en la organización, no reconocer los resultados obtenidos, apropiarse indebidamente del trabajo ajeno y observar que la evolución de la carrera profesional depende de los –ismos anteriores.

Probablemente no haya un patrón universal que anticipe la detección de esta clase de comportamiento organizacional, cuya perpetuación en el tiempo (no olvidemos) es responsabilidad de los directivos, aunque sí podríamos aventurar ciertos aspectos que podrían aumentar la probabilidad de su aparición y consolidación:

  • Organizaciones grandes fuertemente jerarquizadas: el orden se impone a la flexibilidad y un escalafón con muchos niveles puede dotar de un sesgo interesado al necesario filtro de información.
  • Organizaciones  con equipos muy consolidados (mucha historia), poco acostumbradas a cambios (actividades repetitivas) y dónde la carrera profesional (y el sistema retributivo)  se fundamenta en la antigüedad (no en la experiencia o la valía) y, sobre todo,
  • La ausencia de “tensión” en la exigencia de resultados que habitualmente procede de una fuerte competencia, puede generar una “relajación” en la toma de decisiones en el sentido descrito.

La crítica de estos comportamientos no (solo) procede de un imperativo ético. Todo lo anterior se traduce en ineficiencias que lastran (pérdida de buenos profesionales, caída del desempeño por falta de implicación, decisiones no siempre orientadas a la maximización del beneficio…) los resultados de las compañías. Son “lujos” que la cuenta de resultados soporta en situaciones coyunturales positivas, pero que se ponen de manifiesto con toda su virulencia cuando el entorno se vuelve hostil.

 Es más, cuanto mayor sea la cantidad (e importancia) de los vicios adquiridos, mayor será la catarsis que se necesitará para sobrevivir en los tiempos que corren.

Anuncios
Esta entrada fue publicada en Cambio, Directivos, Productividad y etiquetada , . Guarda el enlace permanente.

8 respuestas a La organización castrante

  1. Bea dijo:

    Estupendo artículo. No te imaginas lo identificada que me he sentido leyéndolo.

  2. Mayte dijo:

    En este post, fundamentalmente en el sexto párrafo, describes perfectamente lo que vivimos. Yo añadiría: poca orientación al cliente por parte de un sector importante de la empresa, que dificulta el éxito de los proyectos, y que interpreta todas las acciones que van encaminadas a mejorar procesos como ataques personales, sin que la dirección aisle y erradique a estos elementos.
    Sigo opinando que conoces a alguien aquí dentro.

  3. Raul dijo:

    Hay un punto en el que nunca se hace incidencia y a riesgo de parecer “ridículo” voy a atreverme. Hablo de la sensación de pertenencia al grupo, y por qué no, a la empresa. El verdadero trabajo en equipo incrementa infinitamente la productividad y la eficiencia, pero desgraciadamente no existe. Y no existe porque el trabajador no se “implica”, como bien dices, y porque la empresa no lo fomenta abiertamente tratando de no vincularse o comprometerse con el trabajador. Hoy día, nadie se plantea su trabajo como una medida de mejorar el resultado de la empresa, ni siquiera de sus compañeros (simplemente nos pagan por estar ahí). A las empresas parece no importarles (sólamente nos exigen estar ahí). Y si tratas de hacer algo más que eso, unos y otros te lo van a impedir. Como decía mi abuela, unos por otros y la casa sin barrer.

  4. Ignacio Lozano dijo:

    Quiero hacer mención al octavo párrafo que has resaltado en negrita, casi en su totalidad. En dicho párrafo dices:

    “la mejor forma para perder talento es “castrar” sus posibilidades para
    aportar valor en la organización, no reconocer los resultados obtenidos,
    apropiarse indebidamente del trabajo ajeno y observar que la evolución de la
    carrera profesional depende de los –ismos anteriores”

    Entiendo que a día de hoy muchas empresas (salvo unas pocas que consideran el talento estratégico) consideran a los recursos humanos como un mero gasto en la cuenta de resultados.

    En muchas ocasiones no se contempla que las empresas funcionan y se gestionan por personas y, por ello, aunque el activo contabilizado de la empresa sea muy importante, los recursos humanos no se consideran como un activo que puede generar o perjudicar al volumen de negocio (aún cuando funcione por horas hombre), sino como un gasto que hay que recortar.

    Parte de ello es debido a que las propias áreas de recursos humanos no pueden “ver” o “saber” todo y sus herramientas y métodos (supuestos sin vicios) son limitados ante la realidad tan compleja de las personas. En definitiva, les resulta difícil separar el grano de la paja y eso perjudica al negocio.

  5. pablo dijo:

    Estimado Antonio… no estoy de acuerdo, un buen jefe que tuve me dijo que cuesta lo mismo hacer las cosas bien que mal, no es cierto pues hacerlas bien ( muy bien ) siempre cuesta mas hacerlo bien que hacer una chapuza… pero la moraleja es que tenemos que tratar de hacer las cosas lo mejor posible… por que sino quedaremos mal y alguien sufrirá las consecuencias , incluso nosotros mismos pues posiblemente tendremos que repetirlo… luego al final tabajaremos dos veces y no seremos productivos…
    en fin es mi opinion a tu EXCELENTE post…

  6. srllorente dijo:

    Excelente artículo.
    Lo malo es, cuántas veces no habremos sido nosotros mismos los castrantes …. y sin darnos cuenta!.

  7. RAFAEL T dijo:

    Excelente retrato de la realidad empresarial. Y el que no este, o haya estado, en una situacion asi, a castrado o castrando, que levante el dedo.

  8. Pingback: La Caída de Constantinopla: Lecciones de una derrota (II) | elnietodenicomaco

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s