La física de la organización (y 2)

Hace más tiempo del que me gustaría, mi amigo Asier y yo asesoramos a una importante
empresa de servicios en un tema de estrategia. La compañía había crecido espectacularmente en apenas 5 años, pero eran incapaces de mejorar sus márgenes. Es más, éstos empezaban a decrecer  ligeramente sin que se apreciara un aumento significativo de la competencia. Además, los índices de rotación de personal se estaban incrementando significativamente aunque esto se achacaba a cuestiones puntuales y no preocupaba a los directivos de la compañía.

Después de un par de semanas de intenso análisis de la organización nos dimos cuenta de que la forma de actuar de los jefes de proyecto (todos ellos con un perfil personal de orientación a resultados) se fundamentaba en un principio básico que estaba inspirado, como no, en la forma de actuar del fundador de la firma: los equipos de trabajo se formaban indistintamente (“el personal era tan excepcional que todos valían para todo”) y la presión sobre los equipos era elevada y continua, independientemente de la evolución y características del proyecto y los integrantes de los grupos de trabajo. Lo que se vendía como una carrera profesional basada en la meritocracia, no era más que la consecuencia de un planteamiento primario: “Los Resultados se consiguen aplicando Presión a la Capacidad de los recursos disponibles”.

Sin embargo, a nadie se le escapa que los equipos de trabajo no soportan indefinidamente una presión continua, sobre todo si la perciben como injustificada o innecesaria. Es más, en el momento en el que se supera cierto límite, los aumentos de presión se corresponden con peores resultados.

Visto con cierta perspectiva aséptica, este modelo de negocio puede resultar rentable cuando tu posicionamiento de marca, tu capacidad de venta y/o el servicio prestado se puede traducir fácilmente en horas/hombre y se asume, a nivel organizativo, una alta rotación del personal. En definitiva, si llevamos este modelo al extremo, estaríamos hablando de “materia prima” consumible en un determinado periodo de tiempo (2 ó 3 años, por ejemplo) y que habría que reponer sucesivamente para alimentar a la “máquina” (empresa).

Este es un modelo condenado a no mejorar la calidad del producto; ya que no incentiva ni una cultura de mejora continua, ni la innovación, ni la inversión en talento. ¿Por qué? Sólo piensa exclusivamente en la consecución de resultados a muy corto plazo. Durante los postres de la comida, y aprovechando que el mantel era de papel, Asier y yo empezamos a garabatear fórmulas con las que modelizar (los ingenieros somos así) el paradigma empresarial en cuestión. La idea era reflejar que el concepto genérico de “capacidad” evolucionaba con el tiempo (t) y que, en una primera aproximación, podía depender de:

  • Aptitud: formación útil recibida (“n” acciones formativas), que se traduciría en un aumento de la capacitación, en función de su asimilación (k) y puesta en práctica.
  • Actitud: la presión aplicada, que debía ser ajustada (pres opt) para no caer en la relajación (pres lim.min), ni excesiva (pres lim.max) para bloquear la propia ejecución de las tareas.

Sin duda alguna el planteamiento anterior es extremadamente simplista y su formulación es discutible en muchos de apartados. No obstante, estoy convencido de que muchos habrán reconocido comportamientos gerenciales como los descritos inicialmente, y también es fácil reconocer que la formación es una inversión cuya rentabilidad en muchas ocasiones se pone de manifiesto a medio/largo plazo. En este sentido, el concepto formación no es (sólo) una cuestión de recibir conocimientos en aula, engloba experiencia, conocimientos aplicados, habilidades, es decir: toda aquello que potencia o refuerza la capacitación del trabajador.

¿Qué es difícil en ocasiones encontrar el equilibrio entre el corto y el medio plazo? Nadie dijo que fuera fácil. Es más, estoy convencido de que la gestión tiene mucho de arte (de ahí el éxito de “El arte de la guerra” de Sun Tzu o “El arte de la prudencia” de Baltasar Gracián en las escuela de negocio). Lo que sí que está claro es que la mejora del producto o servicio (en términos de conseguir mejores resultados de forma sostenible) pasa por aumentar la capacidad de ejecución, es decir, la productividad de nuestros recursos y, en aquellos sectores económicos vinculados a  la gestión del conocimiento este aumento pasa, en gran medida, por una formación efectiva y orientada decididamente al negocio.

************************************************************************************

A mis amigos nicomaqueos:

La reciente caída de actividad en el blog se ha debido a un cambio laboral y un ligero percance de salud que me ha dejado fuera de juego unos meses. Una vez recuperado y con las baterías cargadas, retomo la senda con la misma ilusión de siempre. Mis disculpas a los habituales seguidores de “elnietodenicomaco”: gracias por vuestra paciencia (y mensajes de apoyo y preocupación) y confío en que sigamos compartiendo experiencias y reflexiones en este rincón de la blogosfera.

Anuncios
Esta entrada fue publicada en Uncategorized. Guarda el enlace permanente.

4 respuestas a La física de la organización (y 2)

  1. improvablog dijo:

    BIenvenido a casa. NO me suena la historia que cuentas… 😉

  2. RTB dijo:

    Acertado el artículo y alguien habría que profundizar en la fórmula, pero definiendo muy bien a quiénes de verdad se aplica la presión.

    Hay muchas empresas que se salen de estos esquemas y en la prensa tenemos varios ejemplos de motivación y trabajo de los directivos.

    Pero para empresas de proyectos como la que defines, supone un reto no caer en las trampas que el camino plantea. Creo además, que de forma adicional, se debería ahondar en la forma de valorar económicamente a un profesional y que ese valor económico debería estar relacionado con su activo intelectual, sus capacidades y la forma que su director lo gestiona.
    No obstate y siendo realista, creo que lo mas importante en ese tpo de empresas, es qué hay por encima del Director de Proyecto, sobre manera cuando la estela del fundador ha desaparecido o se ha borrado intencionadamente.
    Alguno de los comentarios que escribes son realmente ciertos y penosos y son aplicables a las grandes empresas mal gestionadas. Al hilo de uno de ellos, recuerdo que tengo un colega con el que compartí empresa 11 años, que decía que los directores, “miran más al tablero de resultados que al juego en el campo”. Y la calidad desaparece. En palabras de mi amigo “si pagas sueldos, tienes horas, y facturas horas”.
    Ahora bien, sobre la presión y a riesgo de poner una herejía, creo que los que determinan definitivamente el funcionamiento de la compañía, “no soportan presión”: tratan de “transmitir presión”, la escenifican, pero raramente les ves trabajar como si la tuvieran. No son Administradores de la sociedad, tratan de desplazar su responsabilidad hacia tí, se mueven, viajan mucho, nunca sabes muy bien donde están, se ocultan, pero nunca están junto a ti, ni junto a tu cliente, tratan de comunicar presión y se llaman entre ellos “cracks”, viven en otro mundo y realmente lo que sucede es que tienen el apoyo de los Órganos de Administración, a veces por razones indescifrables, para cualquiera que sea la “boutade” que digan o que hagan. Tambien son los receptores de la formación de excelencia, para engrosar su C.V.
    Cualquiera que los analizase bajo la lupa económica ve que deberían vender proyectos muy grandes y muy rentables para justificar sus costes de empresa. Y no lo hacen a pesar de que tienen todos los medios de al compañía a su disposición. A veces se presentan ante los directores de proyecto (sus empleados) y preguntan “¿Cuánto vais a vender hasta fin de año?, porque de lo que vendáis depende mi retribución variable”. Ellos son los que con su forma de ejercer la función en el tramo comercial y con sus costes, han hecho disminuir la rentabilidad. Con mano de obra barata e inexperta, y gastos generales de primer nivel el resultado es forzosamente bajo.
    Y si la presión les llega a afectar, estos “elegidos” venden cualquier cosa, si es grande. Expertos en su marketing, le ponen el adjetivo de estratégico y eso supone que sus cifras salen del sistema general de control y que por tanto puedes asegurar que el proyecto ocasionará pérdidas ciertas. Pero “el cliente es importante, estratégico, esto se lleva desde la casa matriz, etc”. Ellos con su incapacidad han hecho acuñar esa terminología del argot que define un proyecto como “de alcance infinito y además imposible“. Proyecto que generalmente lo ha de dirigir otro.
    Ellos se reunen para ver como transmiten presion a los demás, como forma de evitar que les presionen a ellos. Pero la transmisión de presion necesita entre otras cosas credibilidad del que presiona.
    Esta política empresarial hace que en épocas de bonanza, la rotación sea elevada y en época de poca carga de trabajo, los jóvenes sin esperanza calculen su indemnización pensando lo que van a hacer con ella cuando les despidan.

  3. José Carlos Álvarez dijo:

    Me alegro de que hayas vuelto Antonio con energías renovadas y estés recuperado!! Está muy bien el artículo, creo que hoy en día está muy de actualidad (véase compañías tipo big four y similar).

    PD: Espero que la nueva aventura empresarial esté yendo bien!

  4. Gabriel Ginebra dijo:

    Yo también me alegro de que vuelvas a tener la actitud de volver a escribir… o aptitud? porque de la capacidad no dudamos. Efectivamente, como dices, es preciso encontrar puntos de equilibrio entre presión o distensión. A mi me gusta el concepto de holgura. Si quieres agotar los temas, los plazos y los presupuestos acabarás efectivamente agotando a las personas y a la organización. Adelante.

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s