La Caída de Constantinopla: Lecciones de una derrota (I)

En la Historia hay hitos o momentos clave que definen un cambio de era. Uno de ellos es la Caída de Constantinopla, el 29 de mayo de 1453, que supone el fin de la Edad Media y el comienzo de la Edad Moderna de acuerdo con los criterios de la historiografía moderna.

La importancia de este hecho resulta evidente. Entre otras cuestiones, la desaparición del Imperio Bizantino y la rápida expansión del Imperio Otomano no sólo condicionaron el equilibrio geopolítico del mundo europeo de los siglos XV, XVI y XVII sino que, además, impulsaron decisivamente el Renacimiento y la consiguiente evolución de la cultura occidental con la llegada de los estudiosos bizantinos a la Italia del Quattrocento.

Las causas de la desaparición del antiguo Imperio Romano de Oriente son múltiples y de calado. Seguramente, después de haber sobrevivido al Imperio Romano de Occidente casi 1000 años (Roma cayó ante los bárbaros en el año 476) había llegado su hora. En cualquier caso, los hechos que acontecieron durante el propio Asedio de Constantinopla (magistralmente relatados en “El sitio de Constantinopla” de Mika Waltari) dan de por sí mucho juego para pensar.

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Parece ser que cuando las tropas de Mehmet II pusieron cerco a las inexpugnables murallas de la mítica ciudad fundada por Constantino en 330, las élites de Bizancio estaban entretenidas en una de sus múltiples “discusiones bizantinas”: ¿cuál es el sexo de los ángeles?.  Así que mientras su mundo se venía (metafórica y literalmente) abajo, mientras se combatía con el otomano, mientras se soportaba el fuego de las piezas de artillería y el bloqueo del Cuerno de Oro impedía la llegada de víveres, había disturbios callejeros sobre la cuestión teológica.

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El otro día en clase, aplicando el método del caso, y analizando las causas del fracaso de una afamada empresa, los alumnos se extrañaban de que los directivos no se hubiesen dado cuenta de los “evidentes” errores cometidos, que conducían irremediablemente al fracaso. Lógicamente, la realidad es más compleja: es fácil juzgar a toro pasado una determinada decisión viendo los resultado obtenidos (la razón es astuta que diría Hegel), pero sí es cierto que ante una crisis global de modelo, ante una situación catastrófica que nos lleva a unos límites desconocidos, en ocasiones se puede reaccionar negando la realidad que nos supera (“que no nos cabe en la cabeza”), por miedo o incomprensión.

Que conste que no estoy hablando de contratiempos más o menos molestos, me refiero a situaciones-límite como las que muchas empresas han tenido que afrontar en la crisis reciente, que ha supuesto un cambio irreversible del paradigma laboral, empresarial y de modelo de negocio. Circunstancias éstas que, en muchos casos, todavía no se han resuelto, abriendo importantes interrogantes ante un futuro cada vez más incierto.

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Con este panorama el problema surge cuando, por incomprensión o negación del evidente cambio que está aconteciendo, se sigue actuando (y argumentando) como si nada hubiera cambiado, caminando (o más bien corriendo) hacia el desastre definitivo.

Desgraciadamente, conozco varias empresas que han desaparecido ante la perplejidad de  sus directivos que no querían reconocer que el barco se hundía, mientras se dedicaban a estériles guerras internas por nimiedades o a tratar temas absurdos mientras el negocio se venía abajo. He visto comités de dirección en los que se dedicaba más de dos horas a discutir la política de asignación de coches de empresa y la distribución de despachos de la planta noble, y se debía aplazar una toma de decisión sobre la refinanciación de deuda  por que “no era urgente” y había que “irse de puente”. Cuando se quiso tomar la decisión al respecto, los bancos ya la habían tomado por ellos y esa empresa ya no existe.

En cualquier caso y sin llegar a tales extremos, seamos claros aún a riesgo de ser crueles: a los directivos se les paga por conseguir resultados, a través de la toma de decisiones sobre temas importantes. ¿Y cómo priorizar los temas?: en base al impacto en los resultados. Y esto que podría parecer fácil, en la práctica no lo es. Para nada.

La teoría es obvia, pero en el fragor de la batalla diaria, los árboles pueden impedir que veamos el bosque, y así perdernos en cuestiones en las que nos encontramos más cómodos aunque no sean relevantes, para evitar enfrentarnos a una decisión compleja y dolorosa por los motivos que sean (reconocer el propio error, prescindir de un colaborador cercano, el pánico ante un futuro incierto…).

Me temo que en ello radica el arte de la gestión: en ser capaz de discriminar lo importante de lo accesorio, evitar las “discusiones bizantinas” y tomar decisiones al respecto, teniendo la valentía necesaria para afrontar en cada momento la realidad, por mucho que nos duela o incluso nos aterre. Exactamente igual que en cualquiera de las facetas de la vida.

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Sobre la actualidad: releyendo mis primeras entradas en el blog, no me resisto a recordar el enlace de un post de 2010 que no puede ser de más actualidad: ¿Dónde está Cincinato?

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Una respuesta a La Caída de Constantinopla: Lecciones de una derrota (I)

  1. Rafael Tremul dijo:

    Pues tienes toda la razón, pero habría que separar lo que el directivo ve de lo que expresa. Me parece que muchas veces el directivo, marcado por cosas que no puede cambiar, o no quiere, ve que la situación no tiene solución y mantiene en alto el pendón de batalla para dar imagen de ilusión, mientras toma decisiones personales. Yo me pregunto si de verdad los directivos ignoran que es lo importante para su empresa. Y casi me lo contesto diciendo que lo saben, pero no quieren actuar. O sea, que como en todas instituciones y empresas, lo difícil es hacer las cosas, poner en práctica las estrategias y planes. En estos tiempos que habría que reaccionar muy rápido, es determinante del futuro, y por tanto importante, la adecuación del grupo de directivos a la realidad actual y por tanto su posible contribución real al negocio. O continuar financiando con deuda de cualquier tipo, pérdidas de un area a la espera de un milagro que no se va a producir. Y la verdad es que creo que las decisiones a ese respecto no siempre se toman. Y eso sirve para España, porque en el extranjero los grandes grupos saben qué hacer. Y lo hacen. Por eso llevan tantos años en el mercado. Tengo en mi memoria el cierre definitivo en 2014 de una compañía, cuyo nombre voy a omitir, que marcó su futuro en 1977 tras una toma de poder de un sindicato minoritario, que llevó el poder real a determinada persona que lo acaudillaba. Tras varias etapas, suspensiones de pago, renacimientos y nuevo endeudamiento en las que la Administración Publica puso dinero, por aquello de conservar el empleo, el nivel tecnológico bajaba inexorablemente desde el de referencia, que para mi era el de la multinacional a la que pertenecían en 1977, y que a la vista de lo que se venia encima, les abandonó. Tras varios cambios de propiedad, fue en 2014, una gran empresa asiática, la que tras comprarles con las mejores expectativas, les cerró definitivamente. No tenían solución y lo veía cualquiera que se diera un paseo por la planta. Pero nadie tomo la decisión.

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