Estrategias de crecimiento: El Císter (2)

Hace unos cuantos posts, al hilo de los factores de éxito en la internacionalización y de acuerdo con el leitmotiv de buscar en la Historia organizaciones en las que identificar esos factores, me remonté a la orden del Císter y pudimos comprobar, tras un breve ejercicio de contextualización, el éxito que obtuvo en su expansión geográfica, que no fue nada fácil. Como ahora: no hay proceso de internacionalización fácil, y el que diga lo contrario miente.

Pero más allá del fenómeno de su expansión geográfica, la verdad es que el análisis de la estructura organizativa, la gestión de los recursos, la capacidad de adaptación y el crecimiento de la orden de los monjes blancos nos proporcionan jugosas reflexiones que resultan de aplicación directa a muchos de los problemas de las organizaciones actuales.

El esplendor de la orden del Císter se alcanzó entre los siglos XII y XIV, y tuvo una influencia decisiva en la época medieval debido a que satisfizo un conjunto de necesidades materiales y espirituales que requerían atención. Dejando al margen la repercusión teológica de la irrupción de la orden,  el Císter llevó el progreso económico y social allá donde se implantó: rotación de cultivos, empleo de molinos de agua, introducción de servicios sanitarios básicos, desecación de pantanos, sistemas de gestión… (la tan alabada contabilidad de los  templarios fue tomada del Císter, como su  carisma religioso y su regla monástica).

Ese “servicio” que ofrecía la orden de San Bernardo, y que giraba en torno a los monasterios y encomiendas, garantizaba el desarrollo económico y social de la zona,  por lo que todos los gobernantes europeos patrocinaron la presencia de la orden en sus tierras, así que el Císter  desarrollo una estrategia de crecimiento para aprovechar las oportunidades que les brindaba su entorno.

san-andres-del-arroyo-palencia

Una de las cuestiones que siempre surgen cuando se realiza un proceso de análisis o reflexión estratégica de una empresa es la definición de cuál es la mejor estrategia de crecimiento. En este sentido, para poder responder adecuadamente a esta cuestión, previamente hay que llevar a cabo un análisis tanto del entorno (en dos etapas: macro-entorno y micro-entorno)  como de las capacidades y recursos internos de los que dispone la compañía, con el fin de conocer el estado real de nuestra organización para afrontar un proceso de expansión, ya que tanto las fortalezas y debilidades de la empresa como las oportunidades y amenazas externas condicionan decisivamente el diseño de la estrategia más adecuada y sostenible para crecer.

crecimiento

En este sentido, hay un aforismo sobre organizaciones que, en mi opinión, cada vez resulta más certero: “piensa en grande, empieza en pequeño y crece rápido”. Ahora bien, este crecimiento debe fundamentarse sobre cimientos sólidos, en caso contrario acabaríamos generando un gigante con pies de barro y creedme: el “cementerio de las organizaciones pasadas” está lleno de aquellas que murieron de éxito, al crecer más rápido de lo que podían y al afrontar oportunidades en forma de grandes proyectos para los que no estaban preparados.

Por eso, en las clases en las que aplico el método del caso y surge la cuestión de plantear las diferentes alternativas existentes para definir la estrategia de crecimiento de una compañía, yo suelo emplear la matriz de Ansoff, que se sintetiza en la figura adjunta:

ansoff

En esencia, los cuadrantes anteriores nos indican las diferentes posibilidades existentes tomando como referencia los ejes de mercado potencial y  cartera de productos. Por ejemplo, si la empresa opta por mantener su oferta de productos y servicios en su mercado potencial tradicional, entonces la organización vincula su crecimiento al aumento de tamaño del propio sector y al incremento de su cuota de mercado a costa de los competidores existentes.

Por otra parte, estaríamos hablando de Desarrollo de Productos en aquellos casos en los que se decidiera ampliar la oferta de productos (introducción de nuevos productos y/o servicios) al mercado potencial habitual. Siguiendo el mismo esquema, Desarrollo de Mercados sería la estrategia de crecimiento en la que, manteniendo la cartera de productos y servicios tradicionales, se opta por aumentar el mercado potencial (p.ej. internacionalización).

Por último, la Diversificación sería aquella estrategia de crecimiento en la que, de acuerdo con una oportunidad detectada en un mercado potencial diferente del tradicional, se lanza un nuevo producto, hasta entonces no ofertado.

Esta sencilla herramienta, que nos presenta un “menú básico” entre el que escoger, nos permite introducir también el concepto de riesgo. Es decir, cuanto más nos alejemos de nuestro entorno habitual el riesgo aumenta y, en consecuencia, la rentabilidad esperada debe aumentar, para compensar las evidentes dificultades adicionales. Por tanto, cuanto más nos alejemos del posicionamiento actual, mayor deberá ser la rentabilidad esperada que justifica el movimiento.

¿Cuál es la mejor solución? Pues me temo que depende de cada caso. Como señalaba previamente, se necesita un análisis riguroso del entorno y las capacidades internas para tomar la decisión más oportuna que, en muchas ocasiones, pasa por la combinación de diferentes movimientos. En el caso del Císter, si tomamos como referencia la posición inicial de congregaciones masculinas en Francia, se apostó por un desarrollo de mercados (internacionalización), combinada con un desarrollo de productos, a partir de la constitución de congregaciones femeninas en el reino franco.

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Sobre la más rabiosa actualidad: el momento que estamos atravesando me recuerda alguna de las conclusiones del post sobre “directivos intermedios”, más vigente que nunca.

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2 respuestas a Estrategias de crecimiento: El Císter (2)

  1. Ramón dijo:

    Muy interesante la última reflexión relativa a la rentabilidad potencial vinculada al riesgo. Creo que muchas empresas olvidan muchas veces calibrar bien el riesgo de la internacionalización.

    En mi sector he visto como con la llegada de la crisis muchas constructoras abrían delegación en algún país sudamericano o de la zona del Magreb, en un intento desesperado de compensar pérdida de actividad y márgenes, pero sin analizar los riesgos que conlleva este proceso -cultura distinta, procesos de contratación diferentes, mano de obra local poco cualificada y un largo etcétera- que a muchos de ellos les ha devuelto con el rabo entre las piernas, cuando no les ha acabado de condenar.

  2. rtremulb dijo:

    Como bien dices, depende de cada caso. Y la clave es el producto. No quiero ser irreverente pero desenfocando el asunto de los casos ingeniería, civil o militar, lo mas curioso es como están triunfando y haciéndose de oro empresas que están internacionalizando su empresa al revés. Me explicaré. No desarrollan productos nuevos. Nos meten por los ojos, los ya existentes en otras regiones del planeta, cuya producción es excedentaria, y barata, generando la necesidad o incluso la moda. Derivan el riesgo hacia afuera. Me dan pistas para esta mini-reflexion varias cosas. El ejemplo de las empresas textiles, en las que mirando los escaparates desde el 1998 pensabas “esos colores y modas eran los de Ucrania, Moldavia, Serbia, Bulgaria, en el año 2000”. Ahora en 2016, muchos de los escaparates son de moda kazaja, azerí, uzbeka, etc. O una conversación, que me da otra pista para esto, en un aeropuerto europeo, el año 2001, con un “comprador de una de las grandes”. Me dijo, “He encontrado una fabriquita, que produce 100 millones de cremalleras al año, a un precio tirado. Las he comprado. O las compraba o cerraba, así que el año que viene los jerseys y pantalones llevarán cuatro o cinco cremalleras cada uno”.

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