Estrategias de crecimiento: El Císter (2)

Hace unos cuantos posts, al hilo de los factores de éxito en la internacionalización y de acuerdo con el leitmotiv de buscar en la Historia organizaciones en las que identificar esos factores, me remonté a la orden del Císter y pudimos comprobar, tras un breve ejercicio de contextualización, el éxito que obtuvo en su expansión geográfica, que no fue nada fácil. Como ahora: no hay proceso de internacionalización fácil, y el que diga lo contrario miente.

Pero más allá del fenómeno de su expansión geográfica, la verdad es que el análisis de la estructura organizativa, la gestión de los recursos, la capacidad de adaptación y el crecimiento de la orden de los monjes blancos nos proporcionan jugosas reflexiones que resultan de aplicación directa a muchos de los problemas de las organizaciones actuales.

El esplendor de la orden del Císter se alcanzó entre los siglos XII y XIV, y tuvo una influencia decisiva en la época medieval debido a que satisfizo un conjunto de necesidades materiales y espirituales que requerían atención. Dejando al margen la repercusión teológica de la irrupción de la orden,  el Císter llevó el progreso económico y social allá donde se implantó: rotación de cultivos, empleo de molinos de agua, introducción de servicios sanitarios básicos, desecación de pantanos, sistemas de gestión… (la tan alabada contabilidad de los  templarios fue tomada del Císter, como su  carisma religioso y su regla monástica).

Ese “servicio” que ofrecía la orden de San Bernardo, y que giraba en torno a los monasterios y encomiendas, garantizaba el desarrollo económico y social de la zona,  por lo que todos los gobernantes europeos patrocinaron la presencia de la orden en sus tierras, así que el Císter  desarrollo una estrategia de crecimiento para aprovechar las oportunidades que les brindaba su entorno.

san-andres-del-arroyo-palencia

Una de las cuestiones que siempre surgen cuando se realiza un proceso de análisis o reflexión estratégica de una empresa es la definición de cuál es la mejor estrategia de crecimiento. En este sentido, para poder responder adecuadamente a esta cuestión, previamente hay que llevar a cabo un análisis tanto del entorno (en dos etapas: macro-entorno y micro-entorno)  como de las capacidades y recursos internos de los que dispone la compañía, con el fin de conocer el estado real de nuestra organización para afrontar un proceso de expansión, ya que tanto las fortalezas y debilidades de la empresa como las oportunidades y amenazas externas condicionan decisivamente el diseño de la estrategia más adecuada y sostenible para crecer.

crecimiento

En este sentido, hay un aforismo sobre organizaciones que, en mi opinión, cada vez resulta más certero: “piensa en grande, empieza en pequeño y crece rápido”. Ahora bien, este crecimiento debe fundamentarse sobre cimientos sólidos, en caso contrario acabaríamos generando un gigante con pies de barro y creedme: el “cementerio de las organizaciones pasadas” está lleno de aquellas que murieron de éxito, al crecer más rápido de lo que podían y al afrontar oportunidades en forma de grandes proyectos para los que no estaban preparados.

Por eso, en las clases en las que aplico el método del caso y surge la cuestión de plantear las diferentes alternativas existentes para definir la estrategia de crecimiento de una compañía, yo suelo emplear la matriz de Ansoff, que se sintetiza en la figura adjunta:

ansoff

En esencia, los cuadrantes anteriores nos indican las diferentes posibilidades existentes tomando como referencia los ejes de mercado potencial y  cartera de productos. Por ejemplo, si la empresa opta por mantener su oferta de productos y servicios en su mercado potencial tradicional, entonces la organización vincula su crecimiento al aumento de tamaño del propio sector y al incremento de su cuota de mercado a costa de los competidores existentes.

Por otra parte, estaríamos hablando de Desarrollo de Productos en aquellos casos en los que se decidiera ampliar la oferta de productos (introducción de nuevos productos y/o servicios) al mercado potencial habitual. Siguiendo el mismo esquema, Desarrollo de Mercados sería la estrategia de crecimiento en la que, manteniendo la cartera de productos y servicios tradicionales, se opta por aumentar el mercado potencial (p.ej. internacionalización).

Por último, la Diversificación sería aquella estrategia de crecimiento en la que, de acuerdo con una oportunidad detectada en un mercado potencial diferente del tradicional, se lanza un nuevo producto, hasta entonces no ofertado.

Esta sencilla herramienta, que nos presenta un “menú básico” entre el que escoger, nos permite introducir también el concepto de riesgo. Es decir, cuanto más nos alejemos de nuestro entorno habitual el riesgo aumenta y, en consecuencia, la rentabilidad esperada debe aumentar, para compensar las evidentes dificultades adicionales. Por tanto, cuanto más nos alejemos del posicionamiento actual, mayor deberá ser la rentabilidad esperada que justifica el movimiento.

¿Cuál es la mejor solución? Pues me temo que depende de cada caso. Como señalaba previamente, se necesita un análisis riguroso del entorno y las capacidades internas para tomar la decisión más oportuna que, en muchas ocasiones, pasa por la combinación de diferentes movimientos. En el caso del Císter, si tomamos como referencia la posición inicial de congregaciones masculinas en Francia, se apostó por un desarrollo de mercados (internacionalización), combinada con un desarrollo de productos, a partir de la constitución de congregaciones femeninas en el reino franco.

***********************************************************************

Sobre la más rabiosa actualidad: el momento que estamos atravesando me recuerda alguna de las conclusiones del post sobre “directivos intermedios”, más vigente que nunca.

Anuncios
Publicado en Crecimiento, Estrategia, Interncionalización | 2 comentarios

El Síndrome de Ícaro

Cuenta la mitología griega que Dédalo, el más importante arquitecto e inventor de la época arcaica, estaba atrapado en la isla de Creta después de haber construido el laberinto del Minotauro, retenido por el rey Minos para que no desvelase su secreto. Dispuesto a escapar de su cautiverio, diseñó unas alas con plumas de pájaro entrelazadas con cera para que tanto él como su hijo Ícaro pudieran escapar literalmente volando, ya que el rey controlaba la tierra y el mar.

Tras fabricar con éxito tan fabuloso artilugio, Dédalo le indicó a su hijo que no volara demasiado alto, ya que las alas no estaban preparadas para volar cerca del sol, y el calor podría derretir la cera y provocar su caída.  Tras un buen comienzo, Ícaro fue ganando confianza y atraído por la grandiosidad del Sol y la agradable sensación de su luminosidad fue ganado cada vez más altura, desoyendo el sabio consejo de su padre.

Como el invento aguantaba, siguió y siguió incrementando la altura de su vuelo pese a los desesperados ruegos de su padre, hasta que finalmente la cera se descompuso, las alas colapsaron e Ícaro se precipitó al vacío.

icaro

Evidentemente, las enseñanzas que se pueden extraer de esta tragedia son numerosas y aplicables a muchas facetas de la vida. En este sentido, hoy me gustaría compartir con vosotros dos reflexiones vinculadas (¡cómo no!) al mundo de la empresa y de las organizaciones en general.

Sobre “los quemados”

Como todos sabemos, en ciertas organizaciones existen muchos profesionales que están quemados por un jefe que “abrasa” sistemáticamente a todos los que han estado, están o estarán a su alrededor. En este sentido, aunque lo más habitual es que el profesional se “tueste” con el superior que le ha tocado en suerte, de acuerdo con la estructura jerárquica (sobre este punto es muy recomendable leer a Christina Maslach, de Berkeley), se dan casos en los que el profesional se ha acercado más voluntaria que obligatoriamente al superior que le está desquiciando.

Este fenómeno es más común de lo que inicialmente se podría pensar y puede acontecer en empresas de servicios, intensivas en mano de obra cualificada, en la que la presunción de meritocracia implica que los directivos son los que atesoran mayor conocimiento y experiencia en el sector que operan. Si a este prejuicio se le suman unas gotas de paternalismo y cierto carisma apoyado por una buena retórica (que pasado cierto tiempo se descubre como vacía e inicua), los jóvenes profesionales buscarán todas las vías posibles para acercarse a estos personajes, atraídos por promesas tácitas (que luego se descubrirán huecas), algunos con la intención de aprender, otros con la intención de estar cerca del poder.

Y lo harán voluntariamente, sin darse cuenta de que aquellos que les precedieron acabaron “chamuscados” y que ellos no son tan especiales como pensaban. Como Ícaro.  

quemado

Sobre “los temerarios”

Otra reflexión sobre la historia inicial, es la necesidad de estar bien preparado y conocer nuestras propias limitaciones y debilidades a la hora de ascender en la pirámide de mando de una organización. Con esto NO estoy diciendo que hay que huir de los retos, quedarnos en nuestra zona de confort y autolimitarnos para evitar equivocarnos. Ni mucho menos. Estoy recordando la antigua máxima socrática: “conócete a ti mismo”.

En mi opinión, la clave está en la diferencia entre “audaz” y “temerario”. Una cita clásica indica que “Audentes fortuna iuvat” (la fortuna sonríe a los audaces). Una persona audaz asume objetivos complejos, replantea paradigmas, persevera y lucha con sus recursos disponibles para alcanzar las metas fijadas. Pero lo hace conociendo (y de acuerdo con) sus propias limitaciones.

Por el contrario, un temerario es en esencia un inconsciente que desconoce sus debilidades y se plantea objetivos inasequibles por su desconocimiento e irresponsabilidad. Es más, en ocasiones, esta clase de personas carece de escrúpulos para conseguir las metas establecidas, y no duda en consumir (“quemar”) cuántos recursos humanos y materiales sean necesarios para poder superar el reto inicial. Bajo su perspectiva los equipos profesionales son un bien “fungible” y “reemplazable”, cuya destrucción es, en el mejor de los casos, un daño colateral con el que hay que contar.

temerario

El temerario sólo ve el corto plazo, el audaz tiene visión de largo plazo. El temario destroza equipos, el audaz trabaja, cae y se levanta con su equipo….

Dédalo era audaz: consiguió un logro imposible, siendo consciente de sus limitaciones. Ícaro resultó temerario: a partir de un éxito ajeno, y sin considerar las limitaciones conocidas, se planteó una misión inalcanzable y lo acabó pagando con su vida. En la realidad, la situación es aún peor: en las organizaciones, lo malo no es que el temerario fracase, si no los daños colaterales que deja por el camino.    

*************************************************************************************

Sobre la preocupante actualidad: hace ya cierto tiempo publiqué la entrada: “El recorte presupuestario como ¿solución?”, que sigue plenamente vigente por los apremios de Bruselas a los que vamos a tener que hacer frente en breve.

Publicado en Cambio, Cultura Organizativa, Directivos, Liderazgo | 3 comentarios

La Caída de Constantinopla: Lecciones de una derrota (I)

En la Historia hay hitos o momentos clave que definen un cambio de era. Uno de ellos es la Caída de Constantinopla, el 29 de mayo de 1453, que supone el fin de la Edad Media y el comienzo de la Edad Moderna de acuerdo con los criterios de la historiografía moderna.

La importancia de este hecho resulta evidente. Entre otras cuestiones, la desaparición del Imperio Bizantino y la rápida expansión del Imperio Otomano no sólo condicionaron el equilibrio geopolítico del mundo europeo de los siglos XV, XVI y XVII sino que, además, impulsaron decisivamente el Renacimiento y la consiguiente evolución de la cultura occidental con la llegada de los estudiosos bizantinos a la Italia del Quattrocento.

Las causas de la desaparición del antiguo Imperio Romano de Oriente son múltiples y de calado. Seguramente, después de haber sobrevivido al Imperio Romano de Occidente casi 1000 años (Roma cayó ante los bárbaros en el año 476) había llegado su hora. En cualquier caso, los hechos que acontecieron durante el propio Asedio de Constantinopla (magistralmente relatados en “El sitio de Constantinopla” de Mika Waltari) dan de por sí mucho juego para pensar.

caida-constantinopla

Parece ser que cuando las tropas de Mehmet II pusieron cerco a las inexpugnables murallas de la mítica ciudad fundada por Constantino en 330, las élites de Bizancio estaban entretenidas en una de sus múltiples “discusiones bizantinas”: ¿cuál es el sexo de los ángeles?.  Así que mientras su mundo se venía (metafórica y literalmente) abajo, mientras se combatía con el otomano, mientras se soportaba el fuego de las piezas de artillería y el bloqueo del Cuerno de Oro impedía la llegada de víveres, había disturbios callejeros sobre la cuestión teológica.

discusiones-filosoficas

El otro día en clase, aplicando el método del caso, y analizando las causas del fracaso de una afamada empresa, los alumnos se extrañaban de que los directivos no se hubiesen dado cuenta de los “evidentes” errores cometidos, que conducían irremediablemente al fracaso. Lógicamente, la realidad es más compleja: es fácil juzgar a toro pasado una determinada decisión viendo los resultado obtenidos (la razón es astuta que diría Hegel), pero sí es cierto que ante una crisis global de modelo, ante una situación catastrófica que nos lleva a unos límites desconocidos, en ocasiones se puede reaccionar negando la realidad que nos supera (“que no nos cabe en la cabeza”), por miedo o incomprensión.

Que conste que no estoy hablando de contratiempos más o menos molestos, me refiero a situaciones-límite como las que muchas empresas han tenido que afrontar en la crisis reciente, que ha supuesto un cambio irreversible del paradigma laboral, empresarial y de modelo de negocio. Circunstancias éstas que, en muchos casos, todavía no se han resuelto, abriendo importantes interrogantes ante un futuro cada vez más incierto.

negacion

Con este panorama el problema surge cuando, por incomprensión o negación del evidente cambio que está aconteciendo, se sigue actuando (y argumentando) como si nada hubiera cambiado, caminando (o más bien corriendo) hacia el desastre definitivo.

Desgraciadamente, conozco varias empresas que han desaparecido ante la perplejidad de  sus directivos que no querían reconocer que el barco se hundía, mientras se dedicaban a estériles guerras internas por nimiedades o a tratar temas absurdos mientras el negocio se venía abajo. He visto comités de dirección en los que se dedicaba más de dos horas a discutir la política de asignación de coches de empresa y la distribución de despachos de la planta noble, y se debía aplazar una toma de decisión sobre la refinanciación de deuda  por que “no era urgente” y había que “irse de puente”. Cuando se quiso tomar la decisión al respecto, los bancos ya la habían tomado por ellos y esa empresa ya no existe.

En cualquier caso y sin llegar a tales extremos, seamos claros aún a riesgo de ser crueles: a los directivos se les paga por conseguir resultados, a través de la toma de decisiones sobre temas importantes. ¿Y cómo priorizar los temas?: en base al impacto en los resultados. Y esto que podría parecer fácil, en la práctica no lo es. Para nada.

La teoría es obvia, pero en el fragor de la batalla diaria, los árboles pueden impedir que veamos el bosque, y así perdernos en cuestiones en las que nos encontramos más cómodos aunque no sean relevantes, para evitar enfrentarnos a una decisión compleja y dolorosa por los motivos que sean (reconocer el propio error, prescindir de un colaborador cercano, el pánico ante un futuro incierto…).

Me temo que en ello radica el arte de la gestión: en ser capaz de discriminar lo importante de lo accesorio, evitar las “discusiones bizantinas” y tomar decisiones al respecto, teniendo la valentía necesaria para afrontar en cada momento la realidad, por mucho que nos duela o incluso nos aterre. Exactamente igual que en cualquiera de las facetas de la vida.

***********************************************************************

Sobre la actualidad: releyendo mis primeras entradas en el blog, no me resisto a recordar el enlace de un post de 2010 que no puede ser de más actualidad: ¿Dónde está Cincinato?

Publicado en Cambio, Crisis, Directivos, Liderazgo, Negocio | 1 Comentario

Una disculpa y un propósito

Amigos nicomaqueos, después de una prolongada ausencia por motivos profesionales, me dispongo a retomar la senda de este pequeño espacio virtual en el que disfrutar compartiendo reflexiones sobre las organizaciones, la estrategia y el entorno en el que nos movemos, todo ello sin perder de vista la vertiente histórica… Y es que todo está inventado.

PD: Muchas gracias a Rafa, Álex, Pablo, Gabriel, Fernando, David, Maite, María, Viky, Joan…. Y tantos otros antiguos alumnos y amigos que me han animado a seguir con elnietodenicómaco.

Publicado en Uncategorized | Deja un comentario

¿Una internacionalización exitosa?: el caso del Císter

Con la crisis actual y la caída de la demanda interna, todas las empresas españolas están saliendo en tropel al extranjero a la búsqueda de nuevos mercados. En este sentido, como en cualquier decisión estratégica de calado (en cuanto a recursos consumidos y beneficios esperados), la internacionalización que, dicho sea de paso es imprescindible en época de crisis y también en época de bonanza, requiere de una cierta reflexión estructurada sobre ciertos aspectos clave.

El fenómeno de internacionalización no es una novedad del tiempo presente, ni de la globalización, ni del capitalismo que surgió de la Revolución Industrial. Es más, siguiendo la línea maestra del blog –“todo está inventado”-  en el pasado muchas organizaciones (con toda clase de “objeto social”) se internacionalizaron con éxito, como fue el caso de la orden del Císter.

El origen de la Santa Orden del Císter se remonta a la fundación de la Abadía del mismo nombre por Roberto de Molesmes (1098), si bien fue bajo el liderazgo de Bernardo de Claraval (san Bernardo), cuando la orden desarrolló su importancia en la Europa Occidental, convirtiéndose en un elemento decisivo para entender la historia de la región durante los siglos XII y XIII: en el plano espiritual por su promoción del ascetismo y el rigor litúrgico y en el plano socio-económico por la importancia que da al trabajo, entendido en términos de productivos.

Cuando surge la orden de los monjes blancos, la velocidad media estimada de las mercancías en aquella época era 30 km/día, y el PIB per cápita estimado de la Francia de entonces era aproximadamente un 1,1 % del actual. No existía la imprenta y el conocimiento se transmitía vía oral con el único soporte de códices manuenses copiados en pequeñas celdas en condiciones heroicas respecto a las actuales. Las rutas comerciales eran inferiores a las existentes en el Imperio Romano y como ejemplo de vía transitada se habla de la ciudad francesa de Aix, con unos 13 viajeros diarios.

Esto nos permite contextualizar el éxito del fenómeno expansivo de la orden que, entre 1151 y 1200, consiguió abrir 209 establecimientos (de los que sólo el 28% estaban en Francia) en los países más importantes de occidente, convirtiéndo cada uno de los monasterios fundados en un foco de desarrollo económico y social en un época tan sombría como la del Alto Medievo.

Sobre productos y servicios

A la hora de iniciar un proceso de internacionalización, es preciso reflexionar sobre los productos/servicios que se van a exportar. Dentro de nuestro portfolio habitual, existirán elementos en los que seremos especialmente competitivos en nuestro mercado habitual, pero a la hora de estudiar los potenciales países objetivo deberemos analizar, para cada caso, cuales son los que mejor se adaptan a las condiciones del país destino (por necesidades existentes, grado de competencia, capacidad de entrada, etc…). De hecho, sólo en casos muy excepcionales en los que una compañía tiene un producto espectacular, proveniente de la innovación, su competitividad es tan elevada que triunfa en la práctica totalidad del mundo convirtiéndolo en un estándar técnico o tecnológico del sector en cuestión.

Precisamente por ello, antes de coger el avión es necesario recopilar la mayor cantidad de información posible (hoy hay medios más que de sobra para ello) y pensar qué bienes o servicios podemos exportar  y en qué medida deberemos adaptarlos a las condiciones locales del país al que acudamos.

Abstrayéndonos de la cuestión espiritual (que por sí misma da para mucho), la orden del Císter fue en el siglo XII la vanguardia tecnológica occidental en temas hidráulicos y, por tanto, en cuestiones:

  •  agropecuarias: desecación de pantanos, aumento de la superficie de cultivo y de la productividad de las hectáreas en producción,
  • industriales: proliferación de molinos y, por tanto, de capacidad productiva (se estima que cada molino molía 150 kg/h, un equivalente a 40 siervos) y
  • de salubridad pública: abastecimiento y saneamiento de aguas y alimentación.

Indudablemente, la prestación de estos servicios suponía una mejora sustancial en las condiciones de subsistencia de las sociedades occidentales feudales, por lo que los diferentes reinos de la cristiandad acogieron de buen grado la expansión de los monjes cistercienses. De hecho, facilitaron con donaciones, exenciones fiscales y otorgamiento de diversos fueros (antiguos mecanismos de “atracción de la inversión extranjera”) la implantación de monasterios de la orden, que se convirtieron en focos de riqueza cultural y desarrollo económico a partir de la transferencia del conocimiento de los monjes en aquellas regiones estancadas.

En definitiva, dentro de los aspectos clave de un proceso de internacionalización, el qué y el dónde van íntimamente ligados, lo cual implica tener un conocimiento (autocrítico) de las propias capacidades reales de la organización y el conocimiento del nuevo entorno donde nos vamos a desenvolver, para poder acertar en la implantación en el extranjero.

Pensar que en todos los países se funciona por igual es uno de los primeros prejuicios que hay que desechar: cultura e historia diferentes constituyen sociedades distintas, que hay que entender para poder adaptarse.

Seguiremos profundizando en ello…

*************************************************************************************

Sobre la actualidad: la singladura de elnietodenicomaco ha superado ya el año de vida y, haciendo un poco de memoria, las noticias de estos días me recuerdan un post anterior (Finlandia 1992: podemos hacerlo) sobre la necesidad de una sociedad unida para poder salir de la crisis de la única forma posible: con esfuerzo y más esfuerzo.

Publicado en Historia, Interncionalización, Ventaja Competitiva | Etiquetado , | 4 comentarios

Ageism: cuando la edad es el problema

“Ageism” es el término anglosajón que se ha acuñado para definir, generalmente en entornos laborales,  “la discriminación por motivos de edad”. Tengo que reconocer que cuando leí en la red por primera vez este concepto, más allá de las cuestiones propias del management, me vino a la mente el viejo aforismo clásico de Plauto (secundario de lujo en la trilogía de Santiago Posteguillo sobre Escipión el Africano): “Quem di diligunt , adolescens moritur” (Quienes por los dioses son queridos, mueren jóvenes)”.

La mitología griega y el ciclo homérico (La Ilíada y La Odisea) están repletos de referencias a la identificación de belleza, juventud y energía con el concepto moral de “bondad”. Los buenos son atléticos y hermosos, mientras que los malvados son feos y desagradables. Se trata de un modelo pueril que concluye que el aspecto físico es consecuencia de la bondad/maldad de los actos. Sin embargo, este planteamiento no es una cuestión arcaica de griegos o romanos. En el siglo XIX, Nietzsche en su “Genealogía de la moral”, sentaba las bases del “nihilismo”, reivindicando una cierta “ética de la estética” y en el mundo literario Oscar Wilde con “El retrato de Dorian Gray”, entre otros, aborda este tema: estética, relativismo moral, vacío existencial.

Pero tampoco es necesario ponerse excesivamente filosófico. No es difícil deducir los valores de una sociedad en base a los personajes que adopta como modelos, y a nadie se le escapa que muchos jóvenes tienen como modelo a un jugador de fútbol que se reconoce a sí mismo como “guapo, rico y por ello objeto de envidia”. Quizás estemos en un momento en el que la estética precede a la ética en la escala de valores colectiva, y eso tiene su reflejo en cualquier proceso de toma de decisiones.

Lo cierto es que la crisis en la que estamos inmersos ha obligado a muchas empresas de diversos sectores productivos a ajustar a sus plantillas, y en una situación límite como la que se está viviendo,  los criterios para ajustar las plantillas que se están aplicando dependen del caso y, en muchas ocasiones, vienen más condicionados por el valor de la indemnización a abonar, que del valor añadido (presente y futuro) que aportan los profesionales que conforman la organización. Precisamente, son los condicionantes de la regulación laboral, los que están provocando que, en algunos casos, se prescinda de profesionales cualificados si su edad supera un determinado umbral o, por el contrario, se prescinde del personal cuya antigüedad es menor por que la indemnización es la más barata aunque se trate de las personas más productivas. En ambas situaciones, se tratan de soluciones a corto plazo, en cierto modo inevitables e inducidas por una legislación laboral inadecuada, que pueden condenar el futuro de la empresa.

Por otra parte, como indicaba previamente, los criterios de ajuste pueden proceder de una definición de perfil profesional dónde, quizás, se sobreestimen ciertos aspectos “estéticos”: sería tan absurdo como si se despidiera a un entrenador de fútbol tras ganar títulos ya que no cumple con el perfil establecido: al no ser ni guapo, ni joven, ni mediático. El colmo sería que ese entrenador luego fuera campeón del mundo.

Esta dinámica, ha situado a profesionales de capacidad y experiencia contrastadas de nuevo en un mercado laboral que erróneamente en ocasiones valora la edad como un impedimento en sí mismo. En sectores dónde la gestión del conocimiento (ingenierías, consultoría, tecnología, etc…) es esencial para un correcto desempeño del trabajo a realizar, el concepto básico debería ser lo que aporta el profesional para garantizar el cumplimiento de los objetivos del proyecto de una forma eficiente y eficaz. En este sentido, el tener una cierta amplitud de miras en las empresas para aprender a funcionar en red, incorporando expertos de forma puntual para trabajar en determinador proyectos, con el fin de potenciar aún más la oferta de valor en la ejecución del proyecto, puede ser un elemento fundamental para que las propias empresas mejoren su posición competitiva en los tiempos que corren. El conocimiento está ahí fuera, cambia tu forma de trabajo, sé flexible y acostumbra a tu equipo a trabajar de forma conjunta con profesionales independientes con los que reforzar los resultados del proyecto.

Por otra parte, la edad o la antigüedad tampoco son un valor en sí mismo. Si bien la propia experiencia puede ser un grado (“más sabe el diablo por viejo que por diablo”), tampoco la experiencia per se es garantía de éxito. Por ejemplo, la experiencia de 30 años de un ingeniero mecánico experto en la reparación de máquinas escribir no es, evidentemente, un activo útil para su recolocación cuando cierre la fábricadónde trabaja. Es decir, la edad no es garantía de nada: el debate debe plantearse en términos de productividad y competitividad, no de fecha de nacimiento.

En un mundo tan dinámico y globalizado como el que nos ha tocado vivir, el concepto de empleabilidad y valor aportado por cada profesional en cada momento debe ser objeto del examen de conciencia individual y organizativo, para trazar la ruta más adecuada en el complejo entorno actual.

Publicado en Crisis, Productividad | Etiquetado , , | 2 comentarios

La física de la organización (y 2)

Hace más tiempo del que me gustaría, mi amigo Asier y yo asesoramos a una importante
empresa de servicios en un tema de estrategia. La compañía había crecido espectacularmente en apenas 5 años, pero eran incapaces de mejorar sus márgenes. Es más, éstos empezaban a decrecer  ligeramente sin que se apreciara un aumento significativo de la competencia. Además, los índices de rotación de personal se estaban incrementando significativamente aunque esto se achacaba a cuestiones puntuales y no preocupaba a los directivos de la compañía.

Después de un par de semanas de intenso análisis de la organización nos dimos cuenta de que la forma de actuar de los jefes de proyecto (todos ellos con un perfil personal de orientación a resultados) se fundamentaba en un principio básico que estaba inspirado, como no, en la forma de actuar del fundador de la firma: los equipos de trabajo se formaban indistintamente (“el personal era tan excepcional que todos valían para todo”) y la presión sobre los equipos era elevada y continua, independientemente de la evolución y características del proyecto y los integrantes de los grupos de trabajo. Lo que se vendía como una carrera profesional basada en la meritocracia, no era más que la consecuencia de un planteamiento primario: “Los Resultados se consiguen aplicando Presión a la Capacidad de los recursos disponibles”.

Sin embargo, a nadie se le escapa que los equipos de trabajo no soportan indefinidamente una presión continua, sobre todo si la perciben como injustificada o innecesaria. Es más, en el momento en el que se supera cierto límite, los aumentos de presión se corresponden con peores resultados.

Visto con cierta perspectiva aséptica, este modelo de negocio puede resultar rentable cuando tu posicionamiento de marca, tu capacidad de venta y/o el servicio prestado se puede traducir fácilmente en horas/hombre y se asume, a nivel organizativo, una alta rotación del personal. En definitiva, si llevamos este modelo al extremo, estaríamos hablando de “materia prima” consumible en un determinado periodo de tiempo (2 ó 3 años, por ejemplo) y que habría que reponer sucesivamente para alimentar a la “máquina” (empresa).

Este es un modelo condenado a no mejorar la calidad del producto; ya que no incentiva ni una cultura de mejora continua, ni la innovación, ni la inversión en talento. ¿Por qué? Sólo piensa exclusivamente en la consecución de resultados a muy corto plazo. Durante los postres de la comida, y aprovechando que el mantel era de papel, Asier y yo empezamos a garabatear fórmulas con las que modelizar (los ingenieros somos así) el paradigma empresarial en cuestión. La idea era reflejar que el concepto genérico de “capacidad” evolucionaba con el tiempo (t) y que, en una primera aproximación, podía depender de:

  • Aptitud: formación útil recibida (“n” acciones formativas), que se traduciría en un aumento de la capacitación, en función de su asimilación (k) y puesta en práctica.
  • Actitud: la presión aplicada, que debía ser ajustada (pres opt) para no caer en la relajación (pres lim.min), ni excesiva (pres lim.max) para bloquear la propia ejecución de las tareas.

Sin duda alguna el planteamiento anterior es extremadamente simplista y su formulación es discutible en muchos de apartados. No obstante, estoy convencido de que muchos habrán reconocido comportamientos gerenciales como los descritos inicialmente, y también es fácil reconocer que la formación es una inversión cuya rentabilidad en muchas ocasiones se pone de manifiesto a medio/largo plazo. En este sentido, el concepto formación no es (sólo) una cuestión de recibir conocimientos en aula, engloba experiencia, conocimientos aplicados, habilidades, es decir: toda aquello que potencia o refuerza la capacitación del trabajador.

¿Qué es difícil en ocasiones encontrar el equilibrio entre el corto y el medio plazo? Nadie dijo que fuera fácil. Es más, estoy convencido de que la gestión tiene mucho de arte (de ahí el éxito de “El arte de la guerra” de Sun Tzu o “El arte de la prudencia” de Baltasar Gracián en las escuela de negocio). Lo que sí que está claro es que la mejora del producto o servicio (en términos de conseguir mejores resultados de forma sostenible) pasa por aumentar la capacidad de ejecución, es decir, la productividad de nuestros recursos y, en aquellos sectores económicos vinculados a  la gestión del conocimiento este aumento pasa, en gran medida, por una formación efectiva y orientada decididamente al negocio.

************************************************************************************

A mis amigos nicomaqueos:

La reciente caída de actividad en el blog se ha debido a un cambio laboral y un ligero percance de salud que me ha dejado fuera de juego unos meses. Una vez recuperado y con las baterías cargadas, retomo la senda con la misma ilusión de siempre. Mis disculpas a los habituales seguidores de “elnietodenicomaco”: gracias por vuestra paciencia (y mensajes de apoyo y preocupación) y confío en que sigamos compartiendo experiencias y reflexiones en este rincón de la blogosfera.

Publicado en Uncategorized | 4 comentarios