La transformación digital de la empresa y los sistemas GIGO

Las Nuevas Tecnologías están revolucionando nuestras vidas y por supuesto los modelos de negocio de las empresas, así como sus relaciones con los clientes y proveedores. Las posibilidades que ofrecen los nuevos recursos existentes, la capacidad de computación asociada y, sobre todo, la generalización de su uso en la sociedad está provocando toda una serie de cambios que serían impensables hace apenas 5 ó 6 años.

De hecho, la proliferación de modelos de negocio con productos y/o servicios basados en economía colaborativa o soporte digital está perturbando el posicionamiento tradicional empresarial, dónde las novedades técnicas o tecnológicas se iban incorporando al sistema productivo para mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos existentes, sin cuestionar su rediseño ni mucho menos plantearse una manera “disruptiva” de hacer las cosas.

En este sentido, si hace 10 años hubiéramos hablado con los responsables de los grandes medios de comunicación sobre cómo la generalización del soporte digital iba a eliminar (más o menos lentamente) el soporte papel, y a trastocar lo que “consumen los clientes de contenidos y cómo lo consumen”, nos hubieran tachado de enajenados mentales. Si hace 5 años, le hubiéramos explicado a los taxistas o los hoteles que su negocio se vería amenazado por una cosa llamada economía colaborativa, nos hubieran solicitado un control de alcoholemia.

Y esto sólo es el principio.

Sin duda alguna, la “Transformación Digital de la Empresa” (TDE) se ha convertido en un mantra empresarial que se repite constantemente en los foros directivos, ocupa gran parte de los desvelos de la alta dirección de la compañía, y está generando un sinfín de encuentros y cursos en las escuelas de negocio. Actos que, por cierto, gozan de una gran asistencia porque la cruda realidad es que, salvo sectores o empresas muy específicas, las compañías quieren hacer algo con la TDE aunque no sepan exactamente qué hacer.

Es cierto que si nos acercamos a cualquier organización, todas ellas afirmarán que están inmersas en un proceso de TDE, pero seamos sinceros: hacer una app para interactuar con los clientes o los proveedores, introducir algoritmos sobre metadatos para conocer mejor nuestro mercado potencial, plantear un CRM sobre una nueva plataforma o abrir una línea de e-commerce para saltarnos a los intermediarios habituales (y quedarnos con su margen) no es, en mi opinión, llevar a cabo un proceso de TDE: es introducir ciertas mejoras operativas sobre lo ya existente, sin cambiar la esencia del “modus facendi” de la compañía.

Tampoco es solución identificar la TDE con la implantación de uno de los SW colaborativos de infinitas posibilidades que están surgiendo en estos momentos. Es decir, pensar que la TDE consiste en descargar un SW específico y mandar un correo corporativo desde la alta dirección de la empresa ordenando el uso del mismo, es autoengañarse: lo más probable es que los empleados y cuadros intermedios (que son la clave del éxito en estos casos, no lo olvidemos) seguirán haciendo las cosas como antes y, en el mejor de los escenarios, incorporarán el uso de la herramienta como una carga de trabajo añadida, ya que no sustituirá ninguna de las tareas que anteriormente completaban.

Además, no debemos olvidar un principio básico de la implantación de cualquier aplicación o SW de gestión: el objetivo es mejorar los resultados de la organización, no modificar los procesos de la compañía para alimentar al sistema, ya que entonces será un problema (carga de trabajo adicional) y no una solución para conseguir el fin esperado. En estos casos, acabaremos generando sistemas o aplicaciones GIGO (garbage -basura- IN; garbage OUT): si metemos basura en una herramienta, por mucha potencia y funcionalidades que tenga, acabaremos obteniendo basura.

La TDE tiene mucho de estrategia: son muchas las compañías en el sector privado y también en el público, que están incorporando o reforzando su equipo con una dirección de estrategia y TDE (sin ir más lejos en la última reestructuración de ADIF se ha creado un puesto de estas características) porque los resultados que se pueden alcanzar con las nuevas posibilidades implican reformular e incluso reinventar (no mejorar incrementalmente) los procesos y la organización existentes. Por eso, en mi opinión, es una cuestión estratégica que requiere del trabajo de muchas áreas y que no puede quedarse circunscrito al área de sistemas que, aunque lo liderase con su mejor intención, podría no alcanzar la profundidad requerida.

En definitiva, estamos ante un clásico del mundo de la gestión: un nuevo proceso de cambio en el que lo crítico, más que la herramienta en sí, será cómo gestionamos las personas que deben cambiar su paradigma de funcionamiento. La transformación de los diferentes modelos de negocio va a resultar extremadamente radical, por lo que el coste y resistencia al cambio serán tan fuertes que las empresas deberán hacer un gran esfuerzo (y no me refiero sólo a €) para conseguirlo. En consecuencia, tampoco es de extrañar que los modelos de TDE reconocidos como exitosos sean de empresas de reciente creación cuya fundación se deba, precisamente, a las extraordinarias posibilidades de esta revolución tecnológica y no hayan requerido un proceso de transformación catártico.

El desafío es apasionante: ¿Cómo gestionar esta adaptación en empresas consolidadas? Unos cuantos profesionales y profesores de prestigiosas escuelas de negocio, llevamos trabajando varios meses en afinar una metodología y herramientas específicas que ayuden a las empresas a llevar a delante este desafío. Y, como os iré contando, los avances están siendo espectaculares.