La campana de Huesca: autoridad y procastinación

En 1134 Ramiro II accedía al trono de la Corona de Aragón tras la muerte de su hermano Alfonso I “El Batallador” sin herederos. Como era habitual en el Medievo, al ser “segundón”, su destino era la carrera eclesiástica por lo que a muy temprana edad se incorporó a la vida benedictina en San Ponce de Tomeras. Siendo de carácter apacible y estudioso, las crónicas indican que destino y vocación coincidieron en esta ocasión, por lo que Ramiro llevaba una vida feliz como eclesiástico, pero la muerte y el polémico testamento de “El Batallador”, lo catapultó a los anales de la Historia.

Al antiguo obispo de Roda le costó mucho adaptarse a su nueva vida: no estaba preparado para ejercer como rey, y los nobles aragoneses, que le habían reclamado para ocupar el trono con la esperanza de debilitar el poder real y aumentar sus atribuciones, estaban consiguiendo su objetivo. El temperamento confiado y conciliador de Ramiro, al que le costaba encontrar maldad en sus semejantes, fue interpretado como debilidad por la alta nobleza del reino, y las sucesivas llamadas reales al pacto y la paz fueron desoídas sistemáticamente. En 1135 la situación del reino era caótica, las banderías (guerras) entre nobles vecinos, cada vez más exigentes en acumular privilegios a costa de la autoridad real, empobrecían al pueblo y el pillaje se generalizó en todo el territorio.

Llegados a este punto y desesperado ante los acontecimientos, Ramiro mandó una misiva a su antiguo abad pidiéndole consejo al respecto. El benedictino, al oír el relato de lo acaecido respondió al mensajero de la siguiente manera: “ven conmigo y cuenta al rey lo que veas sin omitir detalle alguno”. Dicho esto, el monje se acercó a su huerta y con sus tijeras podó las ramas altas de un rosal. Cuando Ramiro recibió el mensaje convocó a los principales nobles levantiscos a un consejo real en Huesca con la excusa de cederles aún más prerrogativas y enseñarles la nueva campana de la catedral. Una vez congregados, los fue llamando uno por uno al campanario y un verdugo los fue ejecutando, poniendo sus cabezas alrededor y colgando la cabeza del obispo de Huesca, el más rebelde de sus súbditos, a modo de badajo de la campana.

La campana de Huesca

Los clásicos nos indican que son dos las fuentes de autoridad:  la potestas, que procede de la jerarquía o de la posición y la auctoritas que proviene del reconocimiento de los subordinados y/o los pares (iguales). La potestas viene impuesta por la organización, por el sistema.  La auctoritas es una legitimidad moral otorgada por los que conforman la organización. El poder emana de la autoridad y por eso, en la mayoría de las organizaciones, se pueden identificar casos en los que el “poder real”, que no es más que la capacidad de tomar decisiones, no coincide exactamente con lo que cabría esperar tras analizar el organigrama.

Es curioso como la toma de decisiones y ambas fuentes de legitimidad se retroalimentan. La potestas es la mejor manera para empezar a conseguir auctoritas, y todos aquellos que disfrutan del reconocimiento profesional de sus compañeros deberían acabar progresando en el escalafón acumulando potestas, de acuerdo con lo que apuntan los principios de la meritocracia.

Autoridad

A su vez, la autoridad conlleva implícitamente la exigencia de su ejercicio. Si el poder no se ejerce, se pierde y pasa a otras manos, porque cualquier actividad humana conlleva la toma de decisiones, y en una empresa la principal misión de los directivos es precisamente esa: decidir sobre opciones para tratar de conseguir el objetivo esperado. Y la mala noticia es que elegir implica ineludiblemente descartar una alternativa potencialmente viable, que nunca sabremos cómo podría haber resultado.

Alguien podría pensar que el no decidir es, en sí mismo, una decisión. Puede ser, pero lo que resulta innegable es que se cedería la iniciativa y eso en alguna circunstancia puede ser una táctica inteligente, pero no debería ser una conducta habitual, ya que iríamos siempre “por detrás de la pelota” en términos futbolísticos.

Por eso la procastinación, es decir, el aplazamiento constante (postergación) de la toma de decisión tras una argumentación aparentemente racional, es uno de los principales enemigos de la autoridad. Con esto no quiero decir que debamos caer en la precipitación o la temeridad por no tomar el tiempo suficiente a la hora de decidir. De hecho, una de las claves para que una decisión sea correcta consiste en saber manejar los tiempos, pero una cosa es el análisis y otra, llegar a la parálisis por el análisis.

Procastinación

La gestión adecuada del poder es un tema complejo y crítico en las organizaciones y es una de las características del auténtico líder. La autoridad no debe degenerar en autoritarismo, arbitrariedad o tiranía, pero su ausencia también es fuente de injusticias, y cuando ésta es prolongada por la dejadez o la procastinación, la única manera de recuperarla es con soluciones tipo “Campana de Huesca”, metafóricamente hablado.

PD: Este post va especialmente dedicado a mis queridos nicomaqueos aragoneses: Rafa, Fernando, Carmen, Juan, Borja, Arancha, Pedro… gracias a todos por vuestros ánimos y fidelidad al blog.

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La Guerra Ruso-Polaca (1919-1921): Cuando el éxito es el origen del fracaso

La historia de Polonia es apasionante. Baluarte desde el S.XVI del catolicismo en Europa del Este, su ayuda militar fue esencial para levantar el último asedio de Viena (1683) por parte de los otomanos. Constituida como una monarquía electiva (la “democracia de los nobles”) entre los siglos XVI y XVIII, disponía de un sistema de contrapoderes que, en cierto modo (reconozco que extralimitándome un poco) podía considerarse una protoversión del que diseñaron los padres fundadores de los USA.  Su época de hegemonía militar en la región se fundamentó en sus unidades militares de caballería de tal forma que, durante la Edad Moderna y antes de Rocroi (1643) y de la reforma militar de Gustavo Adolfo de Suecia, la infantería más reputada era la española y la caballería más temida la polaca.

Cerco de VienaEn 1795 tras una época de decadencia y bajo la presión de las emergentes potencias vecinas, Polonia acabó definitivamente repartida entre Austria, Prusia y Rusia, aunque la cultura y espíritu polacos no desaparecieron en ningún momento, como lo demuestran los periódicos levantamientos que tuvieron lugar. Finalmente Polonia acabaría recuperando su independencia tras la devastadora Primera Guerra Mundial, si bien es cierto que, durante las guerras napoleónicas, Bonaparte fundó el Gran Ducado de Varsovia, como un estado satélite bajo de la influencia francesa que se volatilizó entre sus vecinos en 1815 tras el Congreso de Viena.

El 1919, la situación en la zona era extraordinariamente inestable: Rusia había sido derrotada en la Primera Guerra Mundial, los bolcheviques habían acabado con el sistema zarista, y el ejército rojo, bajo la dirección de Trotsky, estaba derrotando los restos del ejército blanco zarista (imprescindible ver la película El Almirante). En este contexto, y fruto de la visión internacionalista del comunismo, los bolcheviques decidieron expandir las ideas revolucionarias hacia el oeste con las armas para “salvar” al proletariado, así que, tras batir al ejército polaco que había ocupado parte del antiguo territorio del imperio zarista, acabó penetrando en Polonia avanzando hacia Varsovia, con la intención de continuar hacia el oeste una vez sometidos los orgullosos polacos.

Sin embargo, cuando todo parecía perdido de nuevo, el Ejército Rojo fue derrotado estrepitosamente en el cerco de Varsovia, en lo que vino a llamarse el “Milagro en el Vístula”, cuando las unidades de caballería polacas, que se habían modernizado con armamento ligero de Francia, infringieron una derrota decisiva a los invasores comunistas. Una vez más, la caballería polaca emergía como salvaguarda de la nación y columna vertebral de la defensa del país.

Poco después se firmaría el armisticio (1921), y Polonia se vería reconocida como estado independiente en forma de república democrática hasta el comienzo de la Segunda Guerra Mundial, cuando el pacto Hitler-Stalin supuso el sometimiento y división de Polonia entre ambos regímenes totalitarios.  En estas circunstancias, y ante la pasividad de Francia y el Reino Unido, estaba claro que Polonia estaba perdida, pero el enfrentamiento suicida de la caballería polaca a los blindados alemanes resultó un sinsentido absoluto que, a día de hoy, sigue causando estupor entre los estudiosos.

Caballería Polaca

Volviendo al mundo de la gestión, las empresas cimientan el posicionamiento de sus productos (su propuesta de valor) en organizar sus recursos para satisfacer las necesidades de los clientes por los que compiten. Es decir, si la empresa conoce en detalle los atributos (y su importancia relativa) que el cliente espera a la hora de adquirir un producto/o servicio, y es capaz de construir una propuesta de valor alineada con los Factores Clave de Éxito requeridos por el mercado, podríamos decir que la empresa ha sido capaz de generar una ventaja competitiva.

Por tanto, la ventaja competitiva de las organizaciones surge, en esencia, de conocer adecuadamente las necesidades y expectativas (según el caso: precio, rapidez, calidad, servicio, marca, etc…) de los clientes, y ser capaces de implantar una Estrategia, una “forma de hacer las cosas”, que se ajuste a ello. En este sentido, existen herramientas y metodologías de análisis contrastadas que facilitan ese estudio del mercado que, por otra parte, cada vez es más complejo y cambiante. Sin embargo, no deberíamos olvidar que todos esos estudios, análisis, excels y power points pueden ser necesarios en el proceso, pero son insuficientes: la clave, como siempre, está en la implantación y el seguimiento de los medidas y resultados obtenidos, y eso tiene mucho de arte.

VENTAJA COMPETITIVA

Queda claro, pues, que construir una ventaja competitiva es complicado, pero lo peor es que tampoco esto es bastante. Efectivamente, la ventaja competitiva debe ser, además, sostenible en el tiempo y ésto resulta una tarea titánica que sólo las empresas excelentes son capaces de alcanzar, ya que:

1) Si nuestro modelo de negocio funciona los competidores lo replicarán (e incluso mejorarán) y nuestra ventaja diferencial acabará difuminándose (peligro por el lado de la oferta) y

2) los clientes son cada vez más exigentes, y sus expectativas y necesidades van cambiando con el tiempo por lo que, si no nos adaptamos a esa dinámica, acabaremos con un portfolio de productos y servicios que satisfarán las necesidades de los inexistentes clientes del pasado (peligro por parte de la demanda).

En definitiva, el cementerio de empresas está repleto de empresas que desaparecieron víctimas de su propio éxito pasado al no evolucionar. Que nos pase como al valeroso ejército polaco de la Segunda Guerra Mundial: sacrificado siguiendo una estrategia desfasada.

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Sobre los tiempos que corren: no dejo de pensar en el lamento del Conde-Duque de Olivares al Cardenal-Infante Fernando de Austria: “en España faltan cabezas” como veíamos en un post anterior.

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La transformación digital de la empresa y los sistemas GIGO

Las Nuevas Tecnologías están revolucionando nuestras vidas y por supuesto los modelos de negocio de las empresas, así como sus relaciones con los clientes y proveedores. Las posibilidades que ofrecen los nuevos recursos existentes, la capacidad de computación asociada y, sobre todo, la generalización de su uso en la sociedad está provocando toda una serie de cambios que serían impensables hace apenas 5 ó 6 años.

De hecho, la proliferación de modelos de negocio con productos y/o servicios basados en economía colaborativa o soporte digital está perturbando el posicionamiento tradicional empresarial, dónde las novedades técnicas o tecnológicas se iban incorporando al sistema productivo para mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos existentes, sin cuestionar su rediseño ni mucho menos plantearse una manera “disruptiva” de hacer las cosas.

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En este sentido, si hace 10 años hubiéramos hablado con los responsables de los grandes medios de comunicación sobre cómo la generalización del soporte digital iba a eliminar (más o menos lentamente) el soporte papel, y a trastocar lo que “consumen los clientes de contenidos y cómo lo consumen”, nos hubieran tachado de enajenados mentales. Si hace 5 años, le hubiéramos explicado a los taxistas o los hoteles que su negocio se vería amenazado por una cosa llamada economía colaborativa, nos hubieran solicitado un control de alcoholemia.

Y esto sólo es el principio.

Sin duda alguna, la “Transformación Digital de la Empresa” (TDE) se ha convertido en un mantra empresarial que se repite constantemente en los foros directivos, ocupa gran parte de los desvelos de la alta dirección de la compañía, y está generando un sinfín de encuentros y cursos en las escuelas de negocio. Actos que, por cierto, gozan de una gran asistencia porque la cruda realidad es que, salvo sectores o empresas muy específicas, las compañías quieren hacer algo con la TDE aunque no sepan exactamente qué hacer.

Es cierto que si nos acercamos a cualquier organización, todas ellas afirmarán que están inmersas en un proceso de TDE, pero seamos sinceros: hacer una app para interactuar con los clientes o los proveedores, introducir algoritmos sobre metadatos para conocer mejor nuestro mercado potencial, plantear un CRM sobre una nueva plataforma o abrir una línea de e-commerce para saltarnos a los intermediarios habituales (y quedarnos con su margen) no es, en mi opinión, llevar a cabo un proceso de TDE: es introducir ciertas mejoras operativas sobre lo ya existente, sin cambiar la esencia del “modus facendi” de la compañía.

la resistencia al cambioTampoco es solución identificar la TDE con la implantación de uno de los SW colaborativos de infinitas posibilidades que están surgiendo en estos momentos. Es decir, pensar que la TDE consiste en descargar un SW específico y mandar un correo corporativo desde la alta dirección de la empresa ordenando el uso del mismo, es autoengañarse: lo más probable es que los empleados y cuadros intermedios (que son la clave del éxito en estos casos, no lo olvidemos) seguirán haciendo las cosas como antes y, en el mejor de los escenarios, incorporarán el uso de la herramienta como una carga de trabajo añadida, ya que no sustituirá ninguna de las tareas que anteriormente completaban.

Además, no debemos olvidar un principio básico de la implantación de cualquier aplicación o SW de gestión: el objetivo es mejorar los resultados de la organización, no modificar los procesos de la compañía para alimentar al sistema, ya que entonces será un problema (carga de trabajo adicional) y no una solución para conseguir el fin esperado. En estos casos, acabaremos generando sistemas o aplicaciones GIGO (garbage -basura- IN; garbage OUT): si metemos basura en una herramienta, por mucha potencia y funcionalidades que tenga, acabaremos obteniendo basura.

La TDE tiene mucho de estrategia: son muchas las compañías en el sector privado y también en el público, que están incorporando o reforzando su equipo con una dirección de estrategia y TDE (sin ir más lejos en la última reestructuración de ADIF se ha creado un puesto de estas características) porque los resultados que se pueden alcanzar con las nuevas posibilidades implican reformular e incluso reinventar (no mejorar incrementalmente) los procesos y la organización existentes. Por eso, en mi opinión, es una cuestión estratégica que requiere del trabajo de muchas áreas y que no puede quedarse circunscrito al área de sistemas que, aunque lo liderase con su mejor intención, podría no alcanzar la profundidad requerida.

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En definitiva, estamos ante un clásico del mundo de la gestión: un nuevo proceso de cambio en el que lo crítico, más que la herramienta en sí, será cómo gestionamos las personas que deben cambiar su paradigma de funcionamiento. La transformación de los diferentes modelos de negocio va a resultar extremadamente radical, por lo que el coste y resistencia al cambio serán tan fuertes que las empresas deberán hacer un gran esfuerzo (y no me refiero sólo a €) para conseguirlo. En consecuencia, tampoco es de extrañar que los modelos de TDE reconocidos como exitosos sean de empresas de reciente creación cuya fundación se deba, precisamente, a las extraordinarias posibilidades de esta revolución tecnológica y no hayan requerido un proceso de transformación catártico.

El desafío es apasionante: ¿Cómo gestionar esta adaptación en empresas consolidadas? Unos cuantos profesionales y profesores de prestigiosas escuelas de negocio, llevamos trabajando varios meses en afinar una metodología y herramientas específicas que ayuden a las empresas a llevar a delante este desafío. Y, como os iré contando, los avances están siendo espectaculares.

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La Caída de Constantinopla: Lecciones de una derrota (II)

Constantinopla, 1453

Constantino XI, el emperador bizantino al que le tocó bregar con la compleja situación del sitio, no era un mal gobernante. De hecho, había demostrado buenas dotes militares luchando con los otomanos, reinstaurando la influencia bizantina en el Peloponeso, y tenía plena conciencia de la magnitud del problema al que se enfrentaba. La situación era límite: Constantinopla, que en los siglos VI y XII había tenido una población aproximada de 500.000 habitantes, en 1453 apenas llegaba a 50.000, y el ejército bizantino constaba tan solo de 1500 efectivos. Así que cuando la amenaza turca tomó forma, el bueno de Constantino XI buscó afanosamente aliados en el Occidente cristiano y contrató mercenarios para defender las míticas murallas de la ciudad.

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Dentro de los refuerzos que acudieron a su llamada, cabe destacar la figura del genovés Giovanni Giustiniani Longo, cuya pericia militar le granjeó por parte del emperador el título de “protostator”, algo así como gobernador militar de la ciudad, en detrimento de la nobleza local, cuyo máximo exponente era el megaduque Lucas Notaras. Consciente de lo crítico de la situación, Constantino XI imploró desesperadamente el apoyo del Papa, aunque para ello tuviera que “someter” la iglesia ortodoxa a la católica romana, pese a la oposición de la nobleza tradicional bizantina, encabezada por el resentido megaduque al que se atribuye la frase: “prefiero ver el turbante musulmán en la ciudad que la mitra latina”.

La defensa de la ciudad se estructuró por sectores, en torno a las puertas de Constantinopla. El 29 de mayo, y tras un durísimo asedio, los otomanos consiguieron acceder a la ciudad forzando la Kerkaporta, que estaba sospechosamente mal cerrada dentro del sector que estaba bajo la responsabilidad del… megaduque. Para entonces, Giovanni Giustiniano estaba herido de gravedad, y viendo sus genoveses que el enemigo ya había accedido a la ciudad y considerando que ya habían hecho cuánto podían hacer, éstos abandonaron su posición y se retiraron a la isla de Quios, donde el valiente murió a causa de las heridas. El emperador murió en el fragor de la batalla, a la que se incorporó sin sus insignias imperiales, para “morir como cualquier otro soldado más”. Los habitantes de la ciudad fueron sometidos a violaciones y ejecuciones en masa, de las que no escapó la nobleza bizantina, ni siquiera la familia de Lucas Notaras, que fue especialmente vejada y torturada antes de morir.

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España 2008

Al comienzo de la crisis económica, Constantino, dueño del grupo de empresas Bizancio S.A. (dedicada a la máquina herramienta), dándose cuenta de la situación crítica a la que se enfrentaba su compañía (caída de la demanda interna y la inversión, ausencia de liquidez en los mercados financieros, etc,…) se convenció de que resultaba imprescindible cambiar su modelo de negocio para buscar clientes dónde fuera (internacionalización), introduciendo en su portfolio de productos/servicio todas aquellas novedades que debía haber incorporado hace tiempo, pero que la bonanza del ciclo anterior había demorado (innovación) e implantando todas las mejoras pendientes para incrementar la eficacia y la eficiencia de los procesos internos (reestructuración).

Para ello, Constantino fichó un equipo de nuevos directivos encabezados por mi amigo Juan para liderar todo ese proceso de transformación en colaboración, pensaba él, con los directivos de toda la vida que, conscientes de lo delicado de la situación actual y debido a su implicación personal y lealtad después de tanto tiempo, seguro que iban a apoyar el proceso de cambio incluso con mayor determinación que los nuevos…

Se equivocaba: en cualquier organización la historia pesa mucho y, en este caso, no fue positivamente. El imprescindible cambio resultaba tan radical, que implicaba modificar “la forma de hacer las cosas” (la cultura organizativa) y eliminar muchos comportamientos consolidados, asociados de una u otra manera a ciertos privilegios de los directivos veteranos, que se oponían sistemáticamente a la implantación de la hoja de ruta establecida, pese al incuestionable empuje de Juan. Esto se traducía en maratonianas y conflictivas reuniones del Comité de Dirección, donde Juan siempre acababa enfrentado con el núcleo tradicional encabezado por Lucas, el director general de Kerkaporta S.A. (la unidad de negocio más importante del grupo), que llevaba trabajando en la compañía más de 30 años.

Ante las dificultades internas y una presión externa cada vez más acuciante, Juan pidió a Constantino en repetidas ocasiones el cese de Lucas, ya que estaba desesperado por combatir al adversario externo y al enemigo interno. Es más, estaba convencido de que después de prescindir de Lucas, la resistencia interna se difuminaría y habría una posibilidad de salvar la compañía. Constantino se negó: Lucas y su familia (padres y abuelos) venían trabajando en Bizancio S.A. desde los tiempos de su fundación, y estaba convencido de que, pese a sus reticencias iniciales, su compromiso personal permitiría sacar adelante al grupo empresarial, gracias a los resultados de la filial que gestionaba.

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Seis meses después, Kerkaporta entraba en concurso de acreedores y arrastraba a todo el grupo de empresas a la liquidación. Constantino, como propietario de la compañía acabó arruinado y Lucas en el paro, con una muy mala edad (y mala reputación) para encontrar un nuevo trabajo. Por su parte, mi amigo Juan abandonó el proyecto un mes antes de los primeros impagos, con una sensación de impotencia ante el apoyo de Constantino a Lucas, pero la conciencia tranquila porque entendía que había hecho todo lo que estaba en su mano para sacar adelante el proyecto.

En definitiva, y aunque pudiera parecer paradójico, los nuevos directivos, encabezados por Juan, fueron más leales a la empresa que los directivos más antiguos de la compañía, cuyo compromiso se suponía (erróneamente) inquebrantable después de tanto tiempo. Nunca debemos olvidar que la historia pesa mucho, y no siempre a favor, en las organizaciones.

PD: Basado en un triste hecho real.

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Agenda: el próximo 25 de febrero compartiré una exposición sobre Estrategia para emprendedores en la sede de EOI de Madrid a las 11:00 de la mañana, dentro de las Segundas Jornadas Be Mum & Dad. Así que, queridos nicomaqueos, espero veros por allí y saludaros personalmente.

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La física de la organización (y 3): El momento de Inercia

En cierta ocasión, haciendo un trabajo de reingeniería de procesos para una multinacional coincidí en el equipo de trabajo con mis amigos Asier y Juan Ignacio para llevar a cabo el proyecto. El objetivo era mejorar en tres meses un 14% ciertos indicadores de productividad que llevaban estancados años. Una vez aterrizados en la empresa nos pusimos analizar los datos existentes y cómo estaba articulada la organización y el sistema de gestión con el que se dirigía el proceso a mejorar. Después de más de cinco horas intensas de estudio, llegamos a las siguientes conclusiones:

  • Las únicas explicaciones posibles para que alguien preparase una propuesta que recogiera una consecución de ese 14% en tres meses eran:
    1. no había visto los datos que nosotros teníamos en la mesa,
    2. había cometido un error de redacción al pasar a limpio en la propuesta,
    3. había ingerido cantidades ingentes del magnífico vino de la zona o
    4. nos odiaba con una fijación enfermiza por algún motivo absolutamente incomprensible.
  • Para conseguir alcanzar los objetivos establecidos en cuanto a la eficacia y eficiencia del proceso, no bastaba con una reingeniería de procesos al uso, había que “reinventar” el proceso: no se trataba de hacer una mejora continua o aplicar mejoras puntuales, se tratada de redefinir, de cero, la forma de trabajar. Es decir, fuimos unos precursores (sin saberlo) de lo que ahora se llaman modelos disruptivos de negocio. Si hubiéramos sido más marketinianos y menos ingenieros, probablemente ahora saldríamos en la tele.
  • En consecuencia, no se trataba de un trabajo “técnico”: era un trabajo de “mover personas”. Y creedme: había que moverlas mucho.

Recuerdo que esa noche, tras el susto inicial y tratando de ver cómo seríamos capaces de afrontar el proyecto, Asier y yo acabamos acuñando el término de “momento de inercia de la organización”.

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Básicamente, la inercia es la resistencia que opone la materia a modificar su estado de movimiento, siendo el momento de inercia de un cuerpo físico una medida de su inercia rotacional. Es decir, el momento de inercia, que refleja la distribución de la masa de un cuerpo (o un sistema de partículas) en rotación, mide la resistencia a cambiar la situación rotacional de un ente físico.

En este sentido, tomando el caso de un sistema de partículas y un eje arbitrario de referencia, su momento de inercia se define como la suma de los productos de las masas de las partículas que conforman el sistema por el cuadrado de la distancia “r” de cada partícula a dicho eje. Matemáticamente se expresa como:

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Haciendo una analogía un tanto simple, asumiendo que una organización es un sistema de personas cuya actividad gira en torno a la consecución de unos objetivos (“eje de referencia”), podríamos señalar que la “masa individual” hace referencia a la importancia que tiene cada una de las personas implicadas para la consecución de los objetivos (p.ej. directivo, mando intermedio, trabajador cualificado, trabajado no cualificado…).

fisica

Igualmente, la diferencia entre  los intereses de las personas afectadas en el cambio y los de que pretende impulsar la organización (“distancia”) condiciona la propia gestión del cambio. Lógicamente cuanto mayor sea esa “distancia” mayor será el momento de inercia y por tanto más difícil será impulsar los cambios pretendidos.

Además, resulta curioso y extremadamente acertado que el momento de inercia crece linealmente respecto a la importancia (la masa) de las personas involucradas (las partículas), pero aumenta en relación al cuadrado de la diferencia de intereses entre las personas involucradas y los de la organización (la distancia). Por todo ello, resulta más importante el alineamiento de intereses y expectativas que la “importancia” de los cargos afectados.

La conclusión es obvia, cuanto mayor sea el “momento de inercia de la organización”, es decir, cuanto mayor sea la importancia de las personas implicadas y su diferencia de intereses respecto al cambio que se está impulsando, más esfuerzo y  tiempo se precisará para alterar su dinámica actual.

cambio

Sobre la resistencia al cambio, se ha escrito, se escribe y se escribirá mucho, porque lo más difícil es mover las personas, sacarlas de su zona de confort y para ello es preciso conocer sus motivaciones y expectativas y alinearlas. Por eso, esta tarea titánica de gestionar organizaciones tiene mucho de arte.

En este punto, permitidme una reflexión final: son muchos los libros de “gurús”  extranjeros que alumbran las librerías de los aeropuertos con portadas que prometen el descubrimiento de los secretos alquímicos del management  y, salvo muy honrosas y extraordinarias excepciones, no llegan ni a la suela de los zapatos del “Arte de la Prudencia”, escrito por un español del s.XVII, Baltasar Gracián, que respira sabiduría y sentido común en cada una de sus reflexiones sobre las organizaciones y cómo deben ser gobernadas.

Por cierto, en cuanto al resultado final del trabajo, conseguimos una mejora del 22% de productividad gracias a una idea que se me ocurrió durante un viaje (esa es otra historia) y, sobre todo, al buen hacer con las personas que tuvieron Asier y Juan Ignacio, grandes profesionales y mejores amigos. La pena es que precisamos de 8 meses para implantarla:  los cambios radicales llevan su tiempo…..

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Sobre la resistencia al cambio: cómo sabéis este es un tema recurrente en este rincón nicomaqueo, como cuando hablamos de la teoría de agencia en ¿El peor jefe?, ¿el peor compañero?

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La oclocracia is coming

Periódicamente mis amigos Ramón, Jaime, Samuel, Agustín, Alberto y un servidor nos reunimos a modo de tertulia para hablar sobre  diversos temas de actualidad, y practicar ese deporte tan español de tratar de arreglar el mundo. Quizás lo más adecuado para vender nuestras ideas sería autocalificarnos de think tank, pero prefiero utilizar la palabra española “tertulia”, no tanto por la imagen de los tertulianos actuales, si no por lo que se trataba (y cómo se trataba) en las reuniones –tertulias- de las sociedades económicas de amigos del país del s. XVIII.

La verdad es que conformamos un grupo heterogéneo y por tanto extremadamente interesante donde a todos nos une un interés común, quijotesco y un tanto pretencioso: trabajar por dejar una sociedad mejor de la que encontramos.

tertulia

De un tiempo a esta parte, las conversaciones, siempre enriquecedoras (es lo que tiene sentarse junto a gente sabia), acaban inevitablemente  confluyendo en una preocupación muy  seria sobre la deriva sociocultural de Occidente. En diversos países se aprecia el auge de fenómenos calificados como “populistas” que no dejan de ser el propio reflejo de la sociedad actual y que ponen de manifiesto una crisis profunda del sistema de valores y una decepción manifiesta con los gobiernos recientes.

El problema fundamental, en mi opinión, es de “fondo” y está íntimamente relacionado con los cambios que se han producido en el sistema educativo, no sólo en la parte de capacitación en términos de conocimientos y habilidades, sino en la parte de valores, es decir, en la forma de relacionarnos en sociedad.

De hecho, ese cambio que se está produciendo en la percepción de obligaciones y derechos individuales respecto a la sociedad está empezando a cuestionar, quizás tímidamente ahora pero me temo que en un futuro de una forma explícita y sumamente peligrosa, la forma de gestionar lo público, esto es, las estructuras de gobierno actuales.

Contrario a lo que se pueda pensar, esto no es un fenómeno novedoso: siempre que se ha dado una profunda crisis (económica, social, política, cultural) se ha acabado cuestionando el sistema de gobierno, y la alternativa  en muchas ocasiones ha derivado en violencia y muerte: totalitarismos (estalinismo; nacionalsocialismo…) de la primera mitad del siglo XX; Régimen del Terror y guerras napoleónicas posteriores a la revolución francesa….

guillotina

En este sentido, podríamos viajar al siglo XIX y hablar del eterno retorno de Nietzsche: la humanidad está condenada a repetir su Historia (por falta de memoria) cíclicamente, de manera que nos enfrentamos una y otra vez a cuestiones que en esencia son las mismas, aunque éstas vengan disfrazadas de novedad; pero me remontaré más allá en el tiempo, ya que estas cuestiones ya se dilucidaban en la Antigua Grecia.

Polibio fue un historiador y filósofo de la antigua Grecia (siglo II aC) que, de acuerdo con la clasificación aristotélica de las formas de gobierno virtuosas y sus correspondientes “degeneraciones”, interpretó la expansión de la República Romana y la evolución política del mundo conocido por entonces. Sus textos, como los de Platón y Aristóteles, teorizaban sobre los puntos fuertes y débiles de los diferentes sistemas de gobiernos y trataban de explicar la sustitución de unos por otros en base a la degeneración de las prácticas de buen gobierno:

  1. Tras el caos, la anarquía inicial, y ante de la necesidad de establecer una forma de gobierno para gestionar los intereses comunes, se fija el gobierno de una persona, supuestamente “la mejor”, virtuosa en tanto en cuento vela por el interés público, en un régimen de “Monarquía”.
  2. El poder unipersonal acaba degenerando en “Tiranía” cuando aquél que ostenta todo el poder deja de velar por los intereses comunes y lo utiliza en beneficio propio, alejándose del modelo inicial.
  3. Cuando la situación se torna en insostenible, se produce un cambio violento y se establece la “Aristocracia”, el gobierno del grupo de los mejores que defienden el bien público, que consiguen resolver la dinámica que se había impuesto desde la tiranía.
  4. Sin embargo, esta situación acaba degenerando en “Oligarquía”, cuando ese grupo de que ostenta el poder, empieza a emplearlo en beneficio propio en lugar de gestionar correctamente los intereses comunes.
  5. Cuando estos abusos se tornan en inaceptables, se produce otro cambio violento y surge la “Democracia”: la soberanía del pueblo, que tiene la capacidad de elegir y supervisar los gestores de lo público con una periodicidad determinada y, por tanto, están sujetos a velar por lo común ante las exigencias del conjunto de la sociedad.
  6. Sin embargo, cuando los gobernantes elegidos son demagogos que emplean el poder otorgado temporalmente en beneficio propio con la intención de perpetuarse en su ejercicio, manipulando y engañando a los electores en nombre de un interés común que no respetan, acabamos en la “Oclocracia.

La situación de “oclocracia” conlleva un empeoramiento de las condiciones de vida generales, y los demagogos tratan de mantenerse en el poder a partir de justificaciones externas, exculpando sus decisiones: enemigo externo, poderes oscuros,… pero la situación se torna en caótica e insoportable, y  se produce una reacción violenta que, según Aristóteles, acaba muy probablemente en la tiranía del demagogo que ha llegado al poder a través de la democracia. Paradojas de la vida.

demagogia

Quizás se trate de un modelo explicativo excesivamente simplista que, por tanto, no puedo suscribir en su totalidad; pero sí que considero ciertos aspectos como muy relevantes:

  1. Los cambios radicales en las formas de gobierno conllevan violencia y vienen precedidos por una muy mala praxis del sistema de gobierno adoptado,
  2. si no cuidamos la democracia, y esto es muy importante, ésta acaba en una “oclocracia” dirigida por demagogos que aspiran a convertirse en tiranos liberticidas, y
  3. no hay nada nuevo bajo el sol, ya en el siglo IV aC había gente reflexionando sobre estos temas.

Sin duda todo es mejorable, pero antes de comprar a los demagogos de hoy en día simples soluciones mágicas para los complejos problemas y dinámicas actuales, sería interesante que aprendiéramos un poco de Historia y tomáramos conciencia de que muchas utopías han sido autopistas hacia el infierno. La forma de “autogobernarnos”, de gestionar los intereses comunes, siempre ha sido una cuestión a debate en el pasado y para seguir mejorando en esta tarea debemos aprender de los errores del pasado, no en insistir en repetirlos.  

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Sobre la actualidad: una vez más no puedo evitar acordarme de un antiguo post nicomaqueo: El recorte presupuestario como ¿solución?

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Estrategias de crecimiento: El Císter (2)

Hace unos cuantos posts, al hilo de los factores de éxito en la internacionalización y de acuerdo con el leitmotiv de buscar en la Historia organizaciones en las que identificar esos factores, me remonté a la orden del Císter y pudimos comprobar, tras un breve ejercicio de contextualización, el éxito que obtuvo en su expansión geográfica, que no fue nada fácil. Como ahora: no hay proceso de internacionalización fácil, y el que diga lo contrario miente.

Pero más allá del fenómeno de su expansión geográfica, la verdad es que el análisis de la estructura organizativa, la gestión de los recursos, la capacidad de adaptación y el crecimiento de la orden de los monjes blancos nos proporcionan jugosas reflexiones que resultan de aplicación directa a muchos de los problemas de las organizaciones actuales.

El esplendor de la orden del Císter se alcanzó entre los siglos XII y XIV, y tuvo una influencia decisiva en la época medieval debido a que satisfizo un conjunto de necesidades materiales y espirituales que requerían atención. Dejando al margen la repercusión teológica de la irrupción de la orden,  el Císter llevó el progreso económico y social allá donde se implantó: rotación de cultivos, empleo de molinos de agua, introducción de servicios sanitarios básicos, desecación de pantanos, sistemas de gestión… (la tan alabada contabilidad de los  templarios fue tomada del Císter, como su  carisma religioso y su regla monástica).

Ese “servicio” que ofrecía la orden de San Bernardo, y que giraba en torno a los monasterios y encomiendas, garantizaba el desarrollo económico y social de la zona,  por lo que todos los gobernantes europeos patrocinaron la presencia de la orden en sus tierras, así que el Císter  desarrollo una estrategia de crecimiento para aprovechar las oportunidades que les brindaba su entorno.

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Una de las cuestiones que siempre surgen cuando se realiza un proceso de análisis o reflexión estratégica de una empresa es la definición de cuál es la mejor estrategia de crecimiento. En este sentido, para poder responder adecuadamente a esta cuestión, previamente hay que llevar a cabo un análisis tanto del entorno (en dos etapas: macro-entorno y micro-entorno)  como de las capacidades y recursos internos de los que dispone la compañía, con el fin de conocer el estado real de nuestra organización para afrontar un proceso de expansión, ya que tanto las fortalezas y debilidades de la empresa como las oportunidades y amenazas externas condicionan decisivamente el diseño de la estrategia más adecuada y sostenible para crecer.

crecimiento

En este sentido, hay un aforismo sobre organizaciones que, en mi opinión, cada vez resulta más certero: “piensa en grande, empieza en pequeño y crece rápido”. Ahora bien, este crecimiento debe fundamentarse sobre cimientos sólidos, en caso contrario acabaríamos generando un gigante con pies de barro y creedme: el “cementerio de las organizaciones pasadas” está lleno de aquellas que murieron de éxito, al crecer más rápido de lo que podían y al afrontar oportunidades en forma de grandes proyectos para los que no estaban preparados.

Por eso, en las clases en las que aplico el método del caso y surge la cuestión de plantear las diferentes alternativas existentes para definir la estrategia de crecimiento de una compañía, yo suelo emplear la matriz de Ansoff, que se sintetiza en la figura adjunta:

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En esencia, los cuadrantes anteriores nos indican las diferentes posibilidades existentes tomando como referencia los ejes de mercado potencial y  cartera de productos. Por ejemplo, si la empresa opta por mantener su oferta de productos y servicios en su mercado potencial tradicional, entonces la organización vincula su crecimiento al aumento de tamaño del propio sector y al incremento de su cuota de mercado a costa de los competidores existentes.

Por otra parte, estaríamos hablando de Desarrollo de Productos en aquellos casos en los que se decidiera ampliar la oferta de productos (introducción de nuevos productos y/o servicios) al mercado potencial habitual. Siguiendo el mismo esquema, Desarrollo de Mercados sería la estrategia de crecimiento en la que, manteniendo la cartera de productos y servicios tradicionales, se opta por aumentar el mercado potencial (p.ej. internacionalización).

Por último, la Diversificación sería aquella estrategia de crecimiento en la que, de acuerdo con una oportunidad detectada en un mercado potencial diferente del tradicional, se lanza un nuevo producto, hasta entonces no ofertado.

Esta sencilla herramienta, que nos presenta un “menú básico” entre el que escoger, nos permite introducir también el concepto de riesgo. Es decir, cuanto más nos alejemos de nuestro entorno habitual el riesgo aumenta y, en consecuencia, la rentabilidad esperada debe aumentar, para compensar las evidentes dificultades adicionales. Por tanto, cuanto más nos alejemos del posicionamiento actual, mayor deberá ser la rentabilidad esperada que justifica el movimiento.

¿Cuál es la mejor solución? Pues me temo que depende de cada caso. Como señalaba previamente, se necesita un análisis riguroso del entorno y las capacidades internas para tomar la decisión más oportuna que, en muchas ocasiones, pasa por la combinación de diferentes movimientos. En el caso del Císter, si tomamos como referencia la posición inicial de congregaciones masculinas en Francia, se apostó por un desarrollo de mercados (internacionalización), combinada con un desarrollo de productos, a partir de la constitución de congregaciones femeninas en el reino franco.

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Sobre la más rabiosa actualidad: el momento que estamos atravesando me recuerda alguna de las conclusiones del post sobre “directivos intermedios”, más vigente que nunca.

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