La Caída de Constantinopla: Lecciones de una derrota (I)

En la Historia hay hitos o momentos clave que definen un cambio de era. Uno de ellos es la Caída de Constantinopla, el 29 de mayo de 1453, que supone el fin de la Edad Media y el comienzo de la Edad Moderna de acuerdo con los criterios de la historiografía moderna.

La importancia de este hecho resulta evidente. Entre otras cuestiones, la desaparición del Imperio Bizantino y la rápida expansión del Imperio Otomano no sólo condicionaron el equilibrio geopolítico del mundo europeo de los siglos XV, XVI y XVII sino que, además, impulsaron decisivamente el Renacimiento y la consiguiente evolución de la cultura occidental con la llegada de los estudiosos bizantinos a la Italia del Quattrocento.

Las causas de la desaparición del antiguo Imperio Romano de Oriente son múltiples y de calado. Seguramente, después de haber sobrevivido al Imperio Romano de Occidente casi 1000 años (Roma cayó ante los bárbaros en el año 476) había llegado su hora. En cualquier caso, los hechos que acontecieron durante el propio Asedio de Constantinopla (magistralmente relatados en “El sitio de Constantinopla” de Mika Waltari) dan de por sí mucho juego para pensar.

caida-constantinopla

Parece ser que cuando las tropas de Mehmet II pusieron cerco a las inexpugnables murallas de la mítica ciudad fundada por Constantino en 330, las élites de Bizancio estaban entretenidas en una de sus múltiples “discusiones bizantinas”: ¿cuál es el sexo de los ángeles?.  Así que mientras su mundo se venía (metafórica y literalmente) abajo, mientras se combatía con el otomano, mientras se soportaba el fuego de las piezas de artillería y el bloqueo del Cuerno de Oro impedía la llegada de víveres, había disturbios callejeros sobre la cuestión teológica.

discusiones-filosoficas

El otro día en clase, aplicando el método del caso, y analizando las causas del fracaso de una afamada empresa, los alumnos se extrañaban de que los directivos no se hubiesen dado cuenta de los “evidentes” errores cometidos, que conducían irremediablemente al fracaso. Lógicamente, la realidad es más compleja: es fácil juzgar a toro pasado una determinada decisión viendo los resultado obtenidos (la razón es astuta que diría Hegel), pero sí es cierto que ante una crisis global de modelo, ante una situación catastrófica que nos lleva a unos límites desconocidos, en ocasiones se puede reaccionar negando la realidad que nos supera (“que no nos cabe en la cabeza”), por miedo o incomprensión.

Que conste que no estoy hablando de contratiempos más o menos molestos, me refiero a situaciones-límite como las que muchas empresas han tenido que afrontar en la crisis reciente, que ha supuesto un cambio irreversible del paradigma laboral, empresarial y de modelo de negocio. Circunstancias éstas que, en muchos casos, todavía no se han resuelto, abriendo importantes interrogantes ante un futuro cada vez más incierto.

negacion

Con este panorama el problema surge cuando, por incomprensión o negación del evidente cambio que está aconteciendo, se sigue actuando (y argumentando) como si nada hubiera cambiado, caminando (o más bien corriendo) hacia el desastre definitivo.

Desgraciadamente, conozco varias empresas que han desaparecido ante la perplejidad de  sus directivos que no querían reconocer que el barco se hundía, mientras se dedicaban a estériles guerras internas por nimiedades o a tratar temas absurdos mientras el negocio se venía abajo. He visto comités de dirección en los que se dedicaba más de dos horas a discutir la política de asignación de coches de empresa y la distribución de despachos de la planta noble, y se debía aplazar una toma de decisión sobre la refinanciación de deuda  por que “no era urgente” y había que “irse de puente”. Cuando se quiso tomar la decisión al respecto, los bancos ya la habían tomado por ellos y esa empresa ya no existe.

En cualquier caso y sin llegar a tales extremos, seamos claros aún a riesgo de ser crueles: a los directivos se les paga por conseguir resultados, a través de la toma de decisiones sobre temas importantes. ¿Y cómo priorizar los temas?: en base al impacto en los resultados. Y esto que podría parecer fácil, en la práctica no lo es. Para nada.

La teoría es obvia, pero en el fragor de la batalla diaria, los árboles pueden impedir que veamos el bosque, y así perdernos en cuestiones en las que nos encontramos más cómodos aunque no sean relevantes, para evitar enfrentarnos a una decisión compleja y dolorosa por los motivos que sean (reconocer el propio error, prescindir de un colaborador cercano, el pánico ante un futuro incierto…).

Me temo que en ello radica el arte de la gestión: en ser capaz de discriminar lo importante de lo accesorio, evitar las “discusiones bizantinas” y tomar decisiones al respecto, teniendo la valentía necesaria para afrontar en cada momento la realidad, por mucho que nos duela o incluso nos aterre. Exactamente igual que en cualquiera de las facetas de la vida.

***********************************************************************

Sobre la actualidad: releyendo mis primeras entradas en el blog, no me resisto a recordar el enlace de un post de 2010 que no puede ser de más actualidad: ¿Dónde está Cincinato?

Publicado en Cambio, Crisis, Directivos, Liderazgo, Negocio | 1 Comentario

Una disculpa y un propósito

Amigos nicomaqueos, después de una prolongada ausencia por motivos profesionales, me dispongo a retomar la senda de este pequeño espacio virtual en el que disfrutar compartiendo reflexiones sobre las organizaciones, la estrategia y el entorno en el que nos movemos, todo ello sin perder de vista la vertiente histórica… Y es que todo está inventado.

PD: Muchas gracias a Rafa, Álex, Pablo, Gabriel, Fernando, David, Maite, María, Viky, Joan…. Y tantos otros antiguos alumnos y amigos que me han animado a seguir con elnietodenicómaco.

Publicado en Uncategorized | Deja un comentario

¿Una internacionalización exitosa?: el caso del Císter

Con la crisis actual y la caída de la demanda interna, todas las empresas españolas están saliendo en tropel al extranjero a la búsqueda de nuevos mercados. En este sentido, como en cualquier decisión estratégica de calado (en cuanto a recursos consumidos y beneficios esperados), la internacionalización que, dicho sea de paso es imprescindible en época de crisis y también en época de bonanza, requiere de una cierta reflexión estructurada sobre ciertos aspectos clave.

El fenómeno de internacionalización no es una novedad del tiempo presente, ni de la globalización, ni del capitalismo que surgió de la Revolución Industrial. Es más, siguiendo la línea maestra del blog –“todo está inventado”-  en el pasado muchas organizaciones (con toda clase de “objeto social”) se internacionalizaron con éxito, como fue el caso de la orden del Císter.

El origen de la Santa Orden del Císter se remonta a la fundación de la Abadía del mismo nombre por Roberto de Molesmes (1098), si bien fue bajo el liderazgo de Bernardo de Claraval (san Bernardo), cuando la orden desarrolló su importancia en la Europa Occidental, convirtiéndose en un elemento decisivo para entender la historia de la región durante los siglos XII y XIII: en el plano espiritual por su promoción del ascetismo y el rigor litúrgico y en el plano socio-económico por la importancia que da al trabajo, entendido en términos de productivos.

Cuando surge la orden de los monjes blancos, la velocidad media estimada de las mercancías en aquella época era 30 km/día, y el PIB per cápita estimado de la Francia de entonces era aproximadamente un 1,1 % del actual. No existía la imprenta y el conocimiento se transmitía vía oral con el único soporte de códices manuenses copiados en pequeñas celdas en condiciones heroicas respecto a las actuales. Las rutas comerciales eran inferiores a las existentes en el Imperio Romano y como ejemplo de vía transitada se habla de la ciudad francesa de Aix, con unos 13 viajeros diarios.

Esto nos permite contextualizar el éxito del fenómeno expansivo de la orden que, entre 1151 y 1200, consiguió abrir 209 establecimientos (de los que sólo el 28% estaban en Francia) en los países más importantes de occidente, convirtiéndo cada uno de los monasterios fundados en un foco de desarrollo económico y social en un época tan sombría como la del Alto Medievo.

Sobre productos y servicios

A la hora de iniciar un proceso de internacionalización, es preciso reflexionar sobre los productos/servicios que se van a exportar. Dentro de nuestro portfolio habitual, existirán elementos en los que seremos especialmente competitivos en nuestro mercado habitual, pero a la hora de estudiar los potenciales países objetivo deberemos analizar, para cada caso, cuales son los que mejor se adaptan a las condiciones del país destino (por necesidades existentes, grado de competencia, capacidad de entrada, etc…). De hecho, sólo en casos muy excepcionales en los que una compañía tiene un producto espectacular, proveniente de la innovación, su competitividad es tan elevada que triunfa en la práctica totalidad del mundo convirtiéndolo en un estándar técnico o tecnológico del sector en cuestión.

Precisamente por ello, antes de coger el avión es necesario recopilar la mayor cantidad de información posible (hoy hay medios más que de sobra para ello) y pensar qué bienes o servicios podemos exportar  y en qué medida deberemos adaptarlos a las condiciones locales del país al que acudamos.

Abstrayéndonos de la cuestión espiritual (que por sí misma da para mucho), la orden del Císter fue en el siglo XII la vanguardia tecnológica occidental en temas hidráulicos y, por tanto, en cuestiones:

  •  agropecuarias: desecación de pantanos, aumento de la superficie de cultivo y de la productividad de las hectáreas en producción,
  • industriales: proliferación de molinos y, por tanto, de capacidad productiva (se estima que cada molino molía 150 kg/h, un equivalente a 40 siervos) y
  • de salubridad pública: abastecimiento y saneamiento de aguas y alimentación.

Indudablemente, la prestación de estos servicios suponía una mejora sustancial en las condiciones de subsistencia de las sociedades occidentales feudales, por lo que los diferentes reinos de la cristiandad acogieron de buen grado la expansión de los monjes cistercienses. De hecho, facilitaron con donaciones, exenciones fiscales y otorgamiento de diversos fueros (antiguos mecanismos de “atracción de la inversión extranjera”) la implantación de monasterios de la orden, que se convirtieron en focos de riqueza cultural y desarrollo económico a partir de la transferencia del conocimiento de los monjes en aquellas regiones estancadas.

En definitiva, dentro de los aspectos clave de un proceso de internacionalización, el qué y el dónde van íntimamente ligados, lo cual implica tener un conocimiento (autocrítico) de las propias capacidades reales de la organización y el conocimiento del nuevo entorno donde nos vamos a desenvolver, para poder acertar en la implantación en el extranjero.

Pensar que en todos los países se funciona por igual es uno de los primeros prejuicios que hay que desechar: cultura e historia diferentes constituyen sociedades distintas, que hay que entender para poder adaptarse.

Seguiremos profundizando en ello…

*************************************************************************************

Sobre la actualidad: la singladura de elnietodenicomaco ha superado ya el año de vida y, haciendo un poco de memoria, las noticias de estos días me recuerdan un post anterior (Finlandia 1992: podemos hacerlo) sobre la necesidad de una sociedad unida para poder salir de la crisis de la única forma posible: con esfuerzo y más esfuerzo.

Publicado en Historia, Interncionalización, Ventaja Competitiva | Etiquetado , | 3 comentarios

Ageism: cuando la edad es el problema

“Ageism” es el término anglosajón que se ha acuñado para definir, generalmente en entornos laborales,  “la discriminación por motivos de edad”. Tengo que reconocer que cuando leí en la red por primera vez este concepto, más allá de las cuestiones propias del management, me vino a la mente el viejo aforismo clásico de Plauto (secundario de lujo en la trilogía de Santiago Posteguillo sobre Escipión el Africano): “Quem di diligunt , adolescens moritur” (Quienes por los dioses son queridos, mueren jóvenes)”.

La mitología griega y el ciclo homérico (La Ilíada y La Odisea) están repletos de referencias a la identificación de belleza, juventud y energía con el concepto moral de “bondad”. Los buenos son atléticos y hermosos, mientras que los malvados son feos y desagradables. Se trata de un modelo pueril que concluye que el aspecto físico es consecuencia de la bondad/maldad de los actos. Sin embargo, este planteamiento no es una cuestión arcaica de griegos o romanos. En el siglo XIX, Nietzsche en su “Genealogía de la moral”, sentaba las bases del “nihilismo”, reivindicando una cierta “ética de la estética” y en el mundo literario Oscar Wilde con “El retrato de Dorian Gray”, entre otros, aborda este tema: estética, relativismo moral, vacío existencial.

Pero tampoco es necesario ponerse excesivamente filosófico. No es difícil deducir los valores de una sociedad en base a los personajes que adopta como modelos, y a nadie se le escapa que muchos jóvenes tienen como modelo a un jugador de fútbol que se reconoce a sí mismo como “guapo, rico y por ello objeto de envidia”. Quizás estemos en un momento en el que la estética precede a la ética en la escala de valores colectiva, y eso tiene su reflejo en cualquier proceso de toma de decisiones.

Lo cierto es que la crisis en la que estamos inmersos ha obligado a muchas empresas de diversos sectores productivos a ajustar a sus plantillas, y en una situación límite como la que se está viviendo,  los criterios para ajustar las plantillas que se están aplicando dependen del caso y, en muchas ocasiones, vienen más condicionados por el valor de la indemnización a abonar, que del valor añadido (presente y futuro) que aportan los profesionales que conforman la organización. Precisamente, son los condicionantes de la regulación laboral, los que están provocando que, en algunos casos, se prescinda de profesionales cualificados si su edad supera un determinado umbral o, por el contrario, se prescinde del personal cuya antigüedad es menor por que la indemnización es la más barata aunque se trate de las personas más productivas. En ambas situaciones, se tratan de soluciones a corto plazo, en cierto modo inevitables e inducidas por una legislación laboral inadecuada, que pueden condenar el futuro de la empresa.

Por otra parte, como indicaba previamente, los criterios de ajuste pueden proceder de una definición de perfil profesional dónde, quizás, se sobreestimen ciertos aspectos “estéticos”: sería tan absurdo como si se despidiera a un entrenador de fútbol tras ganar títulos ya que no cumple con el perfil establecido: al no ser ni guapo, ni joven, ni mediático. El colmo sería que ese entrenador luego fuera campeón del mundo.

Esta dinámica, ha situado a profesionales de capacidad y experiencia contrastadas de nuevo en un mercado laboral que erróneamente en ocasiones valora la edad como un impedimento en sí mismo. En sectores dónde la gestión del conocimiento (ingenierías, consultoría, tecnología, etc…) es esencial para un correcto desempeño del trabajo a realizar, el concepto básico debería ser lo que aporta el profesional para garantizar el cumplimiento de los objetivos del proyecto de una forma eficiente y eficaz. En este sentido, el tener una cierta amplitud de miras en las empresas para aprender a funcionar en red, incorporando expertos de forma puntual para trabajar en determinador proyectos, con el fin de potenciar aún más la oferta de valor en la ejecución del proyecto, puede ser un elemento fundamental para que las propias empresas mejoren su posición competitiva en los tiempos que corren. El conocimiento está ahí fuera, cambia tu forma de trabajo, sé flexible y acostumbra a tu equipo a trabajar de forma conjunta con profesionales independientes con los que reforzar los resultados del proyecto.

Por otra parte, la edad o la antigüedad tampoco son un valor en sí mismo. Si bien la propia experiencia puede ser un grado (“más sabe el diablo por viejo que por diablo”), tampoco la experiencia per se es garantía de éxito. Por ejemplo, la experiencia de 30 años de un ingeniero mecánico experto en la reparación de máquinas escribir no es, evidentemente, un activo útil para su recolocación cuando cierre la fábricadónde trabaja. Es decir, la edad no es garantía de nada: el debate debe plantearse en términos de productividad y competitividad, no de fecha de nacimiento.

En un mundo tan dinámico y globalizado como el que nos ha tocado vivir, el concepto de empleabilidad y valor aportado por cada profesional en cada momento debe ser objeto del examen de conciencia individual y organizativo, para trazar la ruta más adecuada en el complejo entorno actual.

Publicado en Crisis, Productividad | Etiquetado , , | 2 comentarios

La física de la organización (y 2)

Hace más tiempo del que me gustaría, mi amigo Asier y yo asesoramos a una importante
empresa de servicios en un tema de estrategia. La compañía había crecido espectacularmente en apenas 5 años, pero eran incapaces de mejorar sus márgenes. Es más, éstos empezaban a decrecer  ligeramente sin que se apreciara un aumento significativo de la competencia. Además, los índices de rotación de personal se estaban incrementando significativamente aunque esto se achacaba a cuestiones puntuales y no preocupaba a los directivos de la compañía.

Después de un par de semanas de intenso análisis de la organización nos dimos cuenta de que la forma de actuar de los jefes de proyecto (todos ellos con un perfil personal de orientación a resultados) se fundamentaba en un principio básico que estaba inspirado, como no, en la forma de actuar del fundador de la firma: los equipos de trabajo se formaban indistintamente (“el personal era tan excepcional que todos valían para todo”) y la presión sobre los equipos era elevada y continua, independientemente de la evolución y características del proyecto y los integrantes de los grupos de trabajo. Lo que se vendía como una carrera profesional basada en la meritocracia, no era más que la consecuencia de un planteamiento primario: “Los Resultados se consiguen aplicando Presión a la Capacidad de los recursos disponibles”.

Sin embargo, a nadie se le escapa que los equipos de trabajo no soportan indefinidamente una presión continua, sobre todo si la perciben como injustificada o innecesaria. Es más, en el momento en el que se supera cierto límite, los aumentos de presión se corresponden con peores resultados.

Visto con cierta perspectiva aséptica, este modelo de negocio puede resultar rentable cuando tu posicionamiento de marca, tu capacidad de venta y/o el servicio prestado se puede traducir fácilmente en horas/hombre y se asume, a nivel organizativo, una alta rotación del personal. En definitiva, si llevamos este modelo al extremo, estaríamos hablando de “materia prima” consumible en un determinado periodo de tiempo (2 ó 3 años, por ejemplo) y que habría que reponer sucesivamente para alimentar a la “máquina” (empresa).

Este es un modelo condenado a no mejorar la calidad del producto; ya que no incentiva ni una cultura de mejora continua, ni la innovación, ni la inversión en talento. ¿Por qué? Sólo piensa exclusivamente en la consecución de resultados a muy corto plazo. Durante los postres de la comida, y aprovechando que el mantel era de papel, Asier y yo empezamos a garabatear fórmulas con las que modelizar (los ingenieros somos así) el paradigma empresarial en cuestión. La idea era reflejar que el concepto genérico de “capacidad” evolucionaba con el tiempo (t) y que, en una primera aproximación, podía depender de:

  • Aptitud: formación útil recibida (“n” acciones formativas), que se traduciría en un aumento de la capacitación, en función de su asimilación (k) y puesta en práctica.
  • Actitud: la presión aplicada, que debía ser ajustada (pres opt) para no caer en la relajación (pres lim.min), ni excesiva (pres lim.max) para bloquear la propia ejecución de las tareas.

Sin duda alguna el planteamiento anterior es extremadamente simplista y su formulación es discutible en muchos de apartados. No obstante, estoy convencido de que muchos habrán reconocido comportamientos gerenciales como los descritos inicialmente, y también es fácil reconocer que la formación es una inversión cuya rentabilidad en muchas ocasiones se pone de manifiesto a medio/largo plazo. En este sentido, el concepto formación no es (sólo) una cuestión de recibir conocimientos en aula, engloba experiencia, conocimientos aplicados, habilidades, es decir: toda aquello que potencia o refuerza la capacitación del trabajador.

¿Qué es difícil en ocasiones encontrar el equilibrio entre el corto y el medio plazo? Nadie dijo que fuera fácil. Es más, estoy convencido de que la gestión tiene mucho de arte (de ahí el éxito de “El arte de la guerra” de Sun Tzu o “El arte de la prudencia” de Baltasar Gracián en las escuela de negocio). Lo que sí que está claro es que la mejora del producto o servicio (en términos de conseguir mejores resultados de forma sostenible) pasa por aumentar la capacidad de ejecución, es decir, la productividad de nuestros recursos y, en aquellos sectores económicos vinculados a  la gestión del conocimiento este aumento pasa, en gran medida, por una formación efectiva y orientada decididamente al negocio.

************************************************************************************

A mis amigos nicomaqueos:

La reciente caída de actividad en el blog se ha debido a un cambio laboral y un ligero percance de salud que me ha dejado fuera de juego unos meses. Una vez recuperado y con las baterías cargadas, retomo la senda con la misma ilusión de siempre. Mis disculpas a los habituales seguidores de “elnietodenicomaco”: gracias por vuestra paciencia (y mensajes de apoyo y preocupación) y confío en que sigamos compartiendo experiencias y reflexiones en este rincón de la blogosfera.

Publicado en Uncategorized | 4 comentarios

Sobre valores (y mentiras) corporativos

Hay que reconocer que en torno al management existe una tribu (bastante numerosa) de vendedores de humo que, envueltos en un discurso de grandilocuencia y reinventando la rueda de forma permanente, tratan de vender soluciones milagrosas alrededor de mitos “anglo-esotéricos” que resuelven todos los problemas, a base de conseguir que ciertos conceptos básicos pierdan su sentido tras “torturarlos” convenientemente. Por eso, a la hora de asesorarse en estas cuestiones hay que ser capaz de distinguir los profesionales (que los hay y muy buenos) de los “expertos” insustanciales.

No hay más panacea que trabajar bien. Y trabajar bien implica hacerlo de forma organizada, eficaz y eficiente. Mi mejor solución organizativa no coincidirá con la tuya porque mi organización es diferente, siempre es diferente, a la tuya. Las herramientas de gestión y análisis son un medio esencial, necesario e importante que permiten estudiar, optimizar y facilitar la toma de decisiones, pero no son un fin en sí mismo, y se deben regir por el sentido común  al que nunca podrán suplir.   

 Las tiras cómicas de Dilbert (desarrolladas por Scott Adams desde 1996), reflejan las paradojas del mundo empresarial, lo absurdo de muchos tópicos y modas alentadas por el charlatán de turno, y el surrealismo de las escenas cotidianas que surgen al tratar de llevar a la práctica teorías descabelladas, tan perfectas como alejadas de la realidad. De hecho, la crítica mordaz y acertada de muchos de sus temas ha desembocado en el Principio de Dilbert:  las compañías tienden a ascender sistemáticamente a sus empleados menos competentes a cargos directivos para limitar así la cantidad de daño que son capaces de provocar”, mucho más universal de lo deseable.

¿Se puede hablar de valores en una empresa? En mi opinión, sí. Es más, a nivel directivo se debería tener presente que la toma de decisiones que orienta la actividad de una empresa (como cualquier grupo humano) pone de manifiesto los auténticos valores de la compañía, no los recogidos en la declaración corporativa que se cuelga en la web o se incluye en el sistema de calidad. De hecho, muchas compañías con el fin de institucionalizar o formalizar su vocación de cómo hacer las cosas, o construir su imagen o posicionamiento, buscan en los clásicos la inspiración que les permita orientar sus pasos.   

Las fuentes clásicas (y no tan clásicas) son prácticamente inagotables a la hora de tocar estos temas: todo está inventado. Además, en un plano conceptual, es posible extrapolar máximas ejemplarizantes de cualquier actividad al mundo empresarial. Por ejemplo, en su Tratado de la Pintura, el genio renacentista Leonardo da Vinci, enumeraba el conjunto de principios que, en su opinión, debían guiar la vida del artista para que alcanzar plenitud personal y artística (más de una empresa y más de dos los reconoce como sus valores corporativos):  

  • CURIOSITÀ: Búsqueda del aprendizaje continuo.
  • DIMOSTRAZIONE: Comprobar el conocimiento por medio de la experiencia
  • SENSAZIONE: Refinamiento continuo de los sentidos como medio para avivar la experiencia.
  • SFUMATO: Aceptar la ambigüedad, la paradoja, la incertidumbre.
  • ARTE/SCIENZA: Equilibrio entra la lógica del sentido común y la imaginación de nuestras emociones.
  • CORPORALITÀ: Equilibrio entre la vida personal y la vida pública.
  • CONNESSIONE: Reconocer que todas las cosas y fenómenos están interconectados. Aceptar la diversidad de las personas como fuente ilimitada de aprendizaje y creatividad.

En cualquier caso, resulta relativamente fácil elaborar una lista de “valores” inspiradores o que transmitan cierta imagen (confianza, dinamismo, experiencia…), el reto  radica en mantenerse fiel y coherente a una lista tan exigente de propósitos. Como le gusta decir a mi amigo Gabriel Ginebra, para saber cómo funciona una empresa no (solo) debes leer el manual de procedimiento, sino que tienes que tomar cafés de máquina con los cuadros intermedios para que te cuenten la realidad de las cosas. 

En definitiva, el papel, en este caso la declaración de misión, visión y valores de una compañía, lo soporta todo.  Lo difícil es construir y desarrollar coherentemente esa cultura en una organización. En una empresa siempre habrá valores que rijan la toma de decisión, la cuestión es que en ocasiones se prefiere no reconocer cuáles son los reales y se comunican una realidad ficticia e ideal para la decepción, primero, y la frustración o el deleite (según el caso), después, de los trabajadores.

Publicado en Directivos, Liderazgo, Uncategorized | Etiquetado , | Deja un comentario

La rentabilidad del síndrome de Stendhal

Stendhal (pseudónimo de Marie-Henri Beyle, 1783-1842) es mundialmente reconocido como uno de los grandes escritores del realismo de la primera mitad del s.XIX. Rojo y Negro o La Cartuja de Parma son claros ejemplos del cambio de mentalidad y las contradicciones sociales que experimentó la burguesía europea después de la Revolución Francesa y las guerras napoleónicas. De hecho, participó como teniente de dragones en la campaña de Italia, y fue en Florencia dónde experimentó fuertes mareos y alucinaciones al contemplar la ingente cantidad de obras de arte existentes.

El texto dónde recogió los síntomas que padecía sirvió de referencia para denominar  síndrome de Stendhal a, según la wikipedia, “ una enfermedad psicosomática que causa un elevado ritmo cardíaco, vértigo, confusión e incluso alucinaciones cuando el individuo es expuesto a obras de arte, especialmente cuando éstas son particularmente bellas o están expuestas en grandes cantidades en un mismo lugar.”

Recientemente, en sucesivas escapadas de fin de semana, he tenido la oportunidad de visitar diferentes pueblos y ciudades en La Rioja, Álava, Cáceres, Navarra o Soria. He disfrutado del paisaje (y el paisanaje), de la riqueza gastronómica del lugar y, sobre todo, de un patrimonio cultural excepcional: lugares como Santo Domingo de la Calzada, Laguardia, San Millán de la Cogolla, Cáceres o Cañas (por no hablar de Zamora, mi ciudad de origen) son sencillamente espectaculares, y nada tienen que envidiar a otros reclamos culturales ya consolidados internacionalmente.

En los últimos 20 años se ha avanzado mucho en la rehabilitación del patrimonio. Qué duda cabe que siempre se puede hacer más, pero fenómenos como “Las Edades del Hombre” en Castilla y León, o la inversión efectuada con fondos públicos y privados ha conseguido recuperar como emblemáticos espacios culturales deteriorados con el paso de los años.     

Dicho de otra forma: se ha puesto en valor un conjunto de activosolvidados” en cierta manera. Ahora bien, ¿estamos aprovechando su máximo potencial?.

El posicionamiento de España como destino turístico de “sol y playa”, heredado del Plan Nacional de Estabilización (1959), y que aprovechaba que nuestro país resultaba barato para el visitante europeo (estrategia genérica de liderazgo en costes), se está modificando. No podemos seguir compitiendo en precio con otros países mediterráneos que, a día de hoy,  pueden ofertar el “sol y playa” más barato que nosotros.

Por otra parte, no se trata de sustituir un modelo por otro, se trata de ampliar nuestra oferta con un nuevo producto que, además, se pueda entender como complementario al esquema actual. Es la construcción de un producto de calidad orientado al turismo cultural en el sentido más amplio de la palabra: enoturismo, rutas con visitas guiadas a los monumentos, manifestaciones etnográficas, representaciones de leyendas e historias, gastronomía, deporte y actividades al aire libre…   

Sí,  ya sé que esas rutas existen; la cuestión es que están orientadas al turismo interior y su potencial para turismo receptor (de extranjeros) está todavía por eclosionar. En este sentido, se echa en falta una acción decidida y coordinada a nivel nacional. Da la impresión que las Comunidades Autónomas del interior están competiendo unas con otras para captar la mayor cantidad de turismo de fin de semana “madrileño”, en lugar de pensar en una acción coordinada al exterior para atraer alemanes, británicos, norteamericanos, asiáticos (ampliación del mercado potencial)  con alto poder adquisitivo e inquietudes de este tipo para que, en lugar de acudir a Francia, visiten y disfruten de nuestro patrimonio.

En cierto modo, resulta sorprendente que disponiendo de lo más complicado (los activos), quede un largo camino, para alcanzar una “marca España” comparable a Francia o Italia en temas de turismo cultural a nivel internacional. Y la construcción de esta marca no sólo depende de grandes campañas publicitarias, sino de aspectos de gestión básicos que permitan cumplir con las expectativas propias de un servicio de calidad:

  • La difusión por Internet (webs oficiales) de las rutas existentes está, en ocasiones,  desperdigada e incompleta. Cada administración (estatal, regional, provincial, local y organismo de turismo de turno)  presenta su web de forma independiente, con la consiguiente dispersión de recursos. Conclusión: 3 ó 4 webs oficiales mediocres en lugar de 1 estupenda. Y todo el potencial de las redes sociales pendiente de aprovechar.
  • Horarios de oficinas de turismo y visitas guiadas excesivamente “rígidos”. Estoy convencido de que, en la situación de paro actual, existen excelentes profesionales que estarían dispuestos a trabajar para ajustar la oferta de estos servicios a la demanda existente.
  • En relación con lo anterior, para ciertas visitas actualmente no hay posibilidad de reservar por Internet (incluso en ocasiones la información sobre horarios y servicios de guías no están actualizados), es preciso acercarse in situ a la oficina local de turismo.

A priori, el esquema de negocio que permitiría aprovechar internacionalmente estas oportunidades sería la colaboración público privada: Hay que gestionar unos bienes públicos (componente público), ampliando el mercado potencial a través de la promoción, contratación, organización y ejecución de viajes de extranjeros (componente privado) que acudan a España. Y la clave de este modelo es conseguir que realmente funcione la colaboración entre todas las partes implicadas.

En definitiva, en el turismo, como en el resto de actividades económicas de España, es preciso evolucionar nuestro modelo competitivo y pasar de un “liderazgo en costes” a una estrategia de diferenciación (calidad vs costes). Esa transición económica pendiente no es sencilla, requiere tiempo, un fuerte cambio de mentalidad y medidas y reformas cuyo resultado se verá a medio y largo plazo.

Quizás rentabilizar el futuro síndrome de Stendhal de los turistas extranjeros que disfruten de semejante oferta cultural, sea parte de la solución para que la economía española empiece a crecer y se equilibre nuestra deteriorada balanza comercial.

Publicado en Crisis, Gestión Pública, Negocio, Sectores | Etiquetado , | 4 comentarios