Empel y los milagros en las organizaciones

Es 7 de diciembre de 1585. El Tercio Viejo de Zamora, de la temible infantería española, está rodeado por el enemigo entre los ríos Mosa y Waal (actual Holanda). La situación es límite, los españoles están aislados en una colina llamada Empel sin escapatoria alguna: la apertura de los diques por parte de los rebeldes ha convertido en isla este último reducto embarrado e insalubre. Los protestantes los han bloqueado con una flota de 10 buques desde los que asedian esperando lo inevitable y evidente: la rendición de las tropas que, sin suministros ni esperanza de rescate alguno, carecen de salida a su angustiosa situación.

En este contexto, el almirante Filips van Hohenlohe-Neuenstein (apodado “Hollock”) manda mensaje al maestre de campo Francisco Arias de Bobadilla proponiendo una capitulación honrosa, a lo que el español responde “Los infantes españoles prefieren la muerte a la deshonra. Ya hablaremos de capitulación después de muertos”. Anochece. El frío húmedo cala los huesos y los soldados se preparan para morir luchando, resignados pero no desmoralizados. En la memoria está presente el legendario tercio de Castelnuovo liderado por Francisco Sarmiento de Mendoza y su sacrificio en 1539 ante el turco. Un infante cavando una trinchera encuentra una talla de la virgen de la Inmaculada Concepción. Se organiza una procesión espontánea alrededor del campamento, la moral sube por momentos y, de repente, el milagro: las aguas alrededor de la colina se congelan.

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Cuadro de Augusto Ferrer-Dalmau

Aparece la oportunidad y se aprovecha: los españoles a través de la superficie helada asaltan los buques que les cercaban y el descalabro de los protestantes es total. El almirante derrotado, al relatar los hechos, concluirá diciendo “Tal parece que Dios es español al obrar tan grande milagro”. Este es el “Milagro de Empel”, por el que la patrona de la infantería española es la Virgen de la Inmaculada Concepción.

En las organizaciones, en ocasiones, suceden milagros. Un contrato prácticamente perdido que se gana en el último momento. Un proyecto estancado y abocado al fracaso al que se le da la vuelta in extremis y se convierte en la senda de futuro de la empresa… Esas circunstancias se dan y se pueden achacar a la suerte, la casualidad o la providencia. Sin embargo, alcanzar el éxito en estas situaciones críticas no es tan milagroso como parece.

1. Es una cuestión de actitud

Cuando las dificultades se vuelven realmente extremas, hay dos clases básicas de enfoque:

  • los que bajan los brazos rápidamente y enarbolan una estrategia defensiva de “buscar culpables de la situación” (generalmente en el compañero o en el departamento de al lado) para salvar su propia posición y
  • los que arriman el hombro con el compañero para seguir luchando en un cierto alarde de fe irracional y esperanza que tiene mucho que ver con el líder que les dirige (como veremos más adelante).

Esta segunda opción no es fruto de la casualidad, sino de una cultura y unas dinámicas de esfuerzo y trabajo en equipo que se han venido desarrollando previamente, generando una elevada confianza y credibilidad (moral) en la organización.

En Empel, lo esperable por cualquiera hubiera sido la capitulación de los españoles. Sin embargo, los soldados del tercio no eran “cualquiera”, y para ellos la rendición no era una opción. Esa “actitud”, ese comportamiento, no fue accidental si no que se había labrado desde la fundación de estas unidades a base de grandes victorias y sacrificios.

Actitud

2. Se requiere conocimiento y capacidad

Efectivamente una cultura organizativa de esfuerzo y cohesión para la consecución de objetivos resulta imprescindible para abordar estas situaciones críticas. Pero la organización debe disponer del conocimiento y capacidades mínimas para poder afrontar el reto. Y esto no se consigue de forma espontánea. Se requieren muchas horas de aprendizaje, esfuerzo y trabajo conjunto (“entrenamiento”) en circunstancias no tan complicadas, para poder abordar situaciones límite con alguna probabilidad de éxito.

En Empel, los protestantes no se enfrentaban a una unidad de infantería o mercenarios cualquiera. Se enfrentaban a los legendarios tercios. La mejor infantería de la época, que había surgido de una innovación organizativa genial del Gran Capitán, y se caracterizaba por seguir innovando tácticas y movimientos para sorprender al enemigo.

3. El líder es esencial

Por supuesto que en situaciones desesperadas se precisa de un equipo profesional, preparado, curtido y con moral de victoria, pero sin un LÍDER (las mayúsculas no son casualidad) en el que confíen hasta extremos en ocasiones irracionales no se conseguirá el milagro. La base de ese liderazgo es la credibilidad y la confianza en el líder y, en mi opinión, sólo se construye con ejemplo. Si quieres que trabajen, trabaja. Si quieres que luchen, lucha. Sé consecuente, coherente y humilde. Y sé consciente de que el liderazgo implica soledad e incomprensión en la toma de decisiones.

En Empel, los españoles sabían que su Maestre de Campo correría la misma suerte que ellos. Triunfarían o caerían, pero lo cierto es que lo harían juntos, como en tantas ocasiones.

FranciscoAriasdeBobadilla

4. Hay que buscar y/o “crear” la oportunidad

Todo lo anterior está muy bien, pero no conseguiremos revertir la crisis si no aparece la oportunidad que podamos aprovechar. En muchas ocasiones, esa oportunidad se manifiesta en un cambio en el entorno que hay que saber identificar o en un reenfoque audaz de las soluciones tradicionales que se han visto inútiles para afrontar el asunto.

El “Milagro de Empel”, la congelación del agua circundante, permitió a los tercios asaltar los barcos enemigos y acabar con ellos. La oportunidad surgió y los españoles supieron aprovecharla, en lugar de lamentarse por su destino y aprestarse a rendirse.

En realidad, todos estos puntos se pueden considerar como elementos necesarios pero no suficientes para la consecución del éxito esperado. De hecho, una “ayuda” adicional de la providencia o la suerte no viene mal para revertir problemas límite. En cualquier caso, si pese al esfuerzo realizado no conseguimos la victoria deseada, debemos convertir toda esa experiencia en un aprendizaje que aumente las probabilidades de éxito cuando volvamos a enfrentarnos a otra crisis. Precisamente por esto el liderazgo es esencial.

Por último, es obvio que alcanzar un éxito empresarial en una situación límite es una hazaña profesional encomiable, sin duda. Pero una compañía no puede vivir de “milagros” de forma continua. No es sostenible. No podemos esperar que una organización que vive en una permanente crisis de vida o muerte siempre consiga salir a flote en el último momento, porque alguna vez no lo conseguirá y entonces la compañía acabará liquidada.

Confiemos en no necesitar nunca milagros, pero estemos preparados por si acaso acabamos dependiendo de alguno.

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Construyendo la ventaja competitiva: La República de Venecia

El caso de la Serenísima República de Venecia resulta apasionante históricamente hablando. Fundada en 421 en una zona insalubre llena de pantanos por ciudadanos que huían del colapso del Imperio Romano de Occidente, Venecia se constituyó en una ciudad-estado independiente a finales del siglo VII, siendo un claro ejemplo de las repúblicas marítimas italianas (junto con Génova y, en menor medida, Pisa y Amalfi) que tanto influyeron en la economía, la cultura y la política del Mediterráneo en los siglos XIV y XV.

De hecho, de todas ellas, Venecia fue capaz de mantener una posición de referencia en la geopolítica del Mediterráneo Oriental (p.ej. provocó que la Cuarta Cruzada derivara en el saqueo de 1204 de Constantinopla y el establecimiento del Imperio Latino de Oriente), manejando, con una gran habilidad diplomática, equilibrios claramente inestables con las dos potencias de la Edad Moderna, el Imperio Otomano y la Monarquía Hispánica. Así, aunque participó de la Liga Santa que derrotó al turco en Lepanto (1571), impidió una explotación más ambiciosa de la victoria provocando posteriormente la disolución de la alianza.

sculpture above the Porta della Carta at the Doges palace

Es más, cuando en el siglo XVIII la influencia de Austria aumentó en la región, Venecia siguió manteniendo su estatus de ciudad-estado independiente, con el dux al frente y conservando su libertad hasta 1797, cuando el vendaval Bonaparte acabó con la Serenísima República, que nunca recuperaría su independencia ya que, con la caída de Napoleón, en el congreso de Viena (1815) Venecia pasó a formar parte del Imperio Austro-Húngaro a través del Reino Lombardo-Véneto.

¿Cómo es posible que la ciudad fundada en un pantano infame mantuviera su independencia durante mil años soportando presiones políticas, religiosas y militares de las grandes potencias que se sucedieron por su región? En términos estratégicos, ¿cuál fue su ventaja competitiva para conseguir esta influencia insospechada?

Una de las principales cuestiones que toda organización debe hacerse a la hora de fijar su estrategia es tratar de identificar cuál es (o cómo debe construir) su ventaja competitiva. Es decir, aquello que hace que el mercado (los clientes) opte por nuestra solución y no por la propuesta de valor de los competidores y que, en consecuencia, nos permita alcanzar los objetivos fijados en ventas, resultados, rentabilidad, etc…

El origen de una ventaja competitiva es variado, pero siempre debe partir de qué y cómo quiere el cliente ver satisfecha la necesidad por la que ha acudido al mercado (factores clave de éxito). Así pues, este elemento diferencial se puede construir a través de la tecnología y/o el conocimiento aplicado a los procesos internos (aprovisionamiento, servicio, servicio post-venta….) para conseguir dotar a nuestro producto/servicio de los atributos exigidos (precio, marca, rapidez, calidad en cuanto duración o garantía de funcionamiento…) por los clientes de acuerdo a su priorización en cada momento.

Sin embargo (mala noticia), no basta con conseguir una ventaja competitiva en una determinada situación: hay que ser capaz de hacerla sostenible en el tiempo, ya que el resto de organizaciones también progresan y buscan replicar y superar el éxito de los rivales. De hecho, en un momento en el que el desarrollo de la tecnología, la sensorización o la capacidad de computación están creciendo exponencialmente (generando nuevos mantras: transformación digital, inteligencia artificial, internet de las cosas, big data…) el gran reto es definir cómo esos recursos anteriormente inexistentes, nos ayudan a la consecución de una ventaja competitiva sostenible a largo plazo.

Operaciones

Es decir, no se trata de aplicar tecnología por aplicar tecnología, ni de “medir todo en todo momento”, ni de desarrollar complejos robots cuya inteligencia artificial nos deje perplejos, pero no sean capaces de convertirse en euros a través de una propuesta de valor que sea reconocible por el mercado. El desafío consiste en cómo estos avances nos van a ayudar a satisfacer a nuestros clientes, que cada vez son más exigentes y heterogéneos.

En el caso de Venecia, su principal fortaleza consistía en la actividad comercial y eso, debido a su ubicación geográfica, pasaba por el establecimiento y gestión de rutas seguras (es curiosa la ceremonia anual en la que la Serenísima República se casaba con el Mediterráneo) combinando diplomacia y una flota potente. Curiosamente, ambos aspectos se retroalimentaban entre sí: una flota temible reforzaba la labor de la diplomacia, y una hábil diplomacia facilitaba la vida de la armada de la República. Así pues, de acuerdo con estas necesidades, Venecia consiguió construir una ventaja competitiva alrededor de su flota, gracias a la incorporación de las tecnologías más avanzadas y los innovadores procesos de producción que se desarrollaron en sus astilleros.

Rodeados por el secretismo más absoluto (la revelación de sus prácticas entrañaba la pena capital), en el Arsenal de Venecia se cambió el sistema de fabricación tradicional, introduciendo conceptos de producción en masa: especialización, módulos y ensamblaje (células) que no se superaron hasta la Revolución industrial (Taylor, Ford).  Se estima que la bombarda se incorporó en 1370, que se podía llegar a fabricar una galera en un día, reparar más de 100 galeras simultáneamente y, en su máximo momento de esplendor (siglo XVI), llegaron a trabajar más de 16000 personas en sus instalaciones.

En definitiva, de acuerdo con la terminología actual, se podría decir que en la Serenísima República ya se manejaba la metodología lean; se redefinían sus procesos productivos con ideas de blockchain y se implantó una cultura de intrapreneurship para construir su ventaja competitiva.

Más allá de la broma, sí que podemos extraer ciertas ideas relevantes: conscientes de sus limitaciones y su necesidad de supervivencia, los venecianos fueron capaces de obtener una posición de influencia a partir de su departamento de operaciones, incluyendo los elementos tecnológicos más avanzados e innovando en los procesos para que, aunque la competencia hiciera reingeniería inversa de su producto, fuera prácticamente imposible replicar el proceso fabril.

En definitiva, tecnología, innovación y procesos orientados al objetivo.

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La campana de Huesca: autoridad y procastinación

En 1134 Ramiro II accedía al trono de la Corona de Aragón tras la muerte de su hermano Alfonso I “El Batallador” sin herederos. Como era habitual en el Medievo, al ser “segundón”, su destino era la carrera eclesiástica por lo que a muy temprana edad se incorporó a la vida benedictina en San Ponce de Tomeras. Siendo de carácter apacible y estudioso, las crónicas indican que destino y vocación coincidieron en esta ocasión, por lo que Ramiro llevaba una vida feliz como eclesiástico, pero la muerte y el polémico testamento de “El Batallador”, lo catapultó a los anales de la Historia.

Al antiguo obispo de Roda le costó mucho adaptarse a su nueva vida: no estaba preparado para ejercer como rey, y los nobles aragoneses, que le habían reclamado para ocupar el trono con la esperanza de debilitar el poder real y aumentar sus atribuciones, estaban consiguiendo su objetivo. El temperamento confiado y conciliador de Ramiro, al que le costaba encontrar maldad en sus semejantes, fue interpretado como debilidad por la alta nobleza del reino, y las sucesivas llamadas reales al pacto y la paz fueron desoídas sistemáticamente. En 1135 la situación del reino era caótica, las banderías (guerras) entre nobles vecinos, cada vez más exigentes en acumular privilegios a costa de la autoridad real, empobrecían al pueblo y el pillaje se generalizó en todo el territorio.

Llegados a este punto y desesperado ante los acontecimientos, Ramiro mandó una misiva a su antiguo abad pidiéndole consejo al respecto. El benedictino, al oír el relato de lo acaecido respondió al mensajero de la siguiente manera: “ven conmigo y cuenta al rey lo que veas sin omitir detalle alguno”. Dicho esto, el monje se acercó a su huerta y con sus tijeras podó las ramas altas de un rosal. Cuando Ramiro recibió el mensaje convocó a los principales nobles levantiscos a un consejo real en Huesca con la excusa de cederles aún más prerrogativas y enseñarles la nueva campana de la catedral. Una vez congregados, los fue llamando uno por uno al campanario y un verdugo los fue ejecutando, poniendo sus cabezas alrededor y colgando la cabeza del obispo de Huesca, el más rebelde de sus súbditos, a modo de badajo de la campana.

La campana de Huesca

Los clásicos nos indican que son dos las fuentes de autoridad:  la potestas, que procede de la jerarquía o de la posición y la auctoritas que proviene del reconocimiento de los subordinados y/o los pares (iguales). La potestas viene impuesta por la organización, por el sistema.  La auctoritas es una legitimidad moral otorgada por los que conforman la organización. El poder emana de la autoridad y por eso, en la mayoría de las organizaciones, se pueden identificar casos en los que el “poder real”, que no es más que la capacidad de tomar decisiones, no coincide exactamente con lo que cabría esperar tras analizar el organigrama.

Es curioso como la toma de decisiones y ambas fuentes de legitimidad se retroalimentan. La potestas es la mejor manera para empezar a conseguir auctoritas, y todos aquellos que disfrutan del reconocimiento profesional de sus compañeros deberían acabar progresando en el escalafón acumulando potestas, de acuerdo con lo que apuntan los principios de la meritocracia.

Autoridad

A su vez, la autoridad conlleva implícitamente la exigencia de su ejercicio. Si el poder no se ejerce, se pierde y pasa a otras manos, porque cualquier actividad humana conlleva la toma de decisiones, y en una empresa la principal misión de los directivos es precisamente esa: decidir sobre opciones para tratar de conseguir el objetivo esperado. Y la mala noticia es que elegir implica ineludiblemente descartar una alternativa potencialmente viable, que nunca sabremos cómo podría haber resultado.

Alguien podría pensar que el no decidir es, en sí mismo, una decisión. Puede ser, pero lo que resulta innegable es que se cedería la iniciativa y eso en alguna circunstancia puede ser una táctica inteligente, pero no debería ser una conducta habitual, ya que iríamos siempre “por detrás de la pelota” en términos futbolísticos.

Por eso la procastinación, es decir, el aplazamiento constante (postergación) de la toma de decisión tras una argumentación aparentemente racional, es uno de los principales enemigos de la autoridad. Con esto no quiero decir que debamos caer en la precipitación o la temeridad por no tomar el tiempo suficiente a la hora de decidir. De hecho, una de las claves para que una decisión sea correcta consiste en saber manejar los tiempos, pero una cosa es el análisis y otra, llegar a la parálisis por el análisis.

Procastinación

La gestión adecuada del poder es un tema complejo y crítico en las organizaciones y es una de las características del auténtico líder. La autoridad no debe degenerar en autoritarismo, arbitrariedad o tiranía, pero su ausencia también es fuente de injusticias, y cuando ésta es prolongada por la dejadez o la procastinación, la única manera de recuperarla es con soluciones tipo “Campana de Huesca”, metafóricamente hablado.

PD: Este post va especialmente dedicado a mis queridos nicomaqueos aragoneses: Rafa, Fernando, Carmen, Juan, Borja, Arancha, Pedro… gracias a todos por vuestros ánimos y fidelidad al blog.

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La Guerra Ruso-Polaca (1919-1921): Cuando el éxito es el origen del fracaso

La historia de Polonia es apasionante. Baluarte desde el S.XVI del catolicismo en Europa del Este, su ayuda militar fue esencial para levantar el último asedio de Viena (1683) por parte de los otomanos. Constituida como una monarquía electiva (la “democracia de los nobles”) entre los siglos XVI y XVIII, disponía de un sistema de contrapoderes que, en cierto modo (reconozco que extralimitándome un poco) podía considerarse una protoversión del que diseñaron los padres fundadores de los USA.  Su época de hegemonía militar en la región se fundamentó en sus unidades militares de caballería de tal forma que, durante la Edad Moderna y antes de Rocroi (1643) y de la reforma militar de Gustavo Adolfo de Suecia, la infantería más reputada era la española y la caballería más temida la polaca.

Cerco de VienaEn 1795 tras una época de decadencia y bajo la presión de las emergentes potencias vecinas, Polonia acabó definitivamente repartida entre Austria, Prusia y Rusia, aunque la cultura y espíritu polacos no desaparecieron en ningún momento, como lo demuestran los periódicos levantamientos que tuvieron lugar. Finalmente Polonia acabaría recuperando su independencia tras la devastadora Primera Guerra Mundial, si bien es cierto que, durante las guerras napoleónicas, Bonaparte fundó el Gran Ducado de Varsovia, como un estado satélite bajo de la influencia francesa que se volatilizó entre sus vecinos en 1815 tras el Congreso de Viena.

El 1919, la situación en la zona era extraordinariamente inestable: Rusia había sido derrotada en la Primera Guerra Mundial, los bolcheviques habían acabado con el sistema zarista, y el ejército rojo, bajo la dirección de Trotsky, estaba derrotando los restos del ejército blanco zarista (imprescindible ver la película El Almirante). En este contexto, y fruto de la visión internacionalista del comunismo, los bolcheviques decidieron expandir las ideas revolucionarias hacia el oeste con las armas para “salvar” al proletariado, así que, tras batir al ejército polaco que había ocupado parte del antiguo territorio del imperio zarista, acabó penetrando en Polonia avanzando hacia Varsovia, con la intención de continuar hacia el oeste una vez sometidos los orgullosos polacos.

Sin embargo, cuando todo parecía perdido de nuevo, el Ejército Rojo fue derrotado estrepitosamente en el cerco de Varsovia, en lo que vino a llamarse el “Milagro en el Vístula”, cuando las unidades de caballería polacas, que se habían modernizado con armamento ligero de Francia, infringieron una derrota decisiva a los invasores comunistas. Una vez más, la caballería polaca emergía como salvaguarda de la nación y columna vertebral de la defensa del país.

Poco después se firmaría el armisticio (1921), y Polonia se vería reconocida como estado independiente en forma de república democrática hasta el comienzo de la Segunda Guerra Mundial, cuando el pacto Hitler-Stalin supuso el sometimiento y división de Polonia entre ambos regímenes totalitarios.  En estas circunstancias, y ante la pasividad de Francia y el Reino Unido, estaba claro que Polonia estaba perdida, pero el enfrentamiento suicida de la caballería polaca a los blindados alemanes resultó un sinsentido absoluto que, a día de hoy, sigue causando estupor entre los estudiosos.

Caballería Polaca

Volviendo al mundo de la gestión, las empresas cimientan el posicionamiento de sus productos (su propuesta de valor) en organizar sus recursos para satisfacer las necesidades de los clientes por los que compiten. Es decir, si la empresa conoce en detalle los atributos (y su importancia relativa) que el cliente espera a la hora de adquirir un producto/o servicio, y es capaz de construir una propuesta de valor alineada con los Factores Clave de Éxito requeridos por el mercado, podríamos decir que la empresa ha sido capaz de generar una ventaja competitiva.

Por tanto, la ventaja competitiva de las organizaciones surge, en esencia, de conocer adecuadamente las necesidades y expectativas (según el caso: precio, rapidez, calidad, servicio, marca, etc…) de los clientes, y ser capaces de implantar una Estrategia, una “forma de hacer las cosas”, que se ajuste a ello. En este sentido, existen herramientas y metodologías de análisis contrastadas que facilitan ese estudio del mercado que, por otra parte, cada vez es más complejo y cambiante. Sin embargo, no deberíamos olvidar que todos esos estudios, análisis, excels y power points pueden ser necesarios en el proceso, pero son insuficientes: la clave, como siempre, está en la implantación y el seguimiento de los medidas y resultados obtenidos, y eso tiene mucho de arte.

VENTAJA COMPETITIVA

Queda claro, pues, que construir una ventaja competitiva es complicado, pero lo peor es que tampoco esto es bastante. Efectivamente, la ventaja competitiva debe ser, además, sostenible en el tiempo y ésto resulta una tarea titánica que sólo las empresas excelentes son capaces de alcanzar, ya que:

1) Si nuestro modelo de negocio funciona los competidores lo replicarán (e incluso mejorarán) y nuestra ventaja diferencial acabará difuminándose (peligro por el lado de la oferta) y

2) los clientes son cada vez más exigentes, y sus expectativas y necesidades van cambiando con el tiempo por lo que, si no nos adaptamos a esa dinámica, acabaremos con un portfolio de productos y servicios que satisfarán las necesidades de los inexistentes clientes del pasado (peligro por parte de la demanda).

En definitiva, el cementerio de empresas está repleto de empresas que desaparecieron víctimas de su propio éxito pasado al no evolucionar. Que nos pase como al valeroso ejército polaco de la Segunda Guerra Mundial: sacrificado siguiendo una estrategia desfasada.

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Sobre los tiempos que corren: no dejo de pensar en el lamento del Conde-Duque de Olivares al Cardenal-Infante Fernando de Austria: “en España faltan cabezas” como veíamos en un post anterior.

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La transformación digital de la empresa y los sistemas GIGO

Las Nuevas Tecnologías están revolucionando nuestras vidas y por supuesto los modelos de negocio de las empresas, así como sus relaciones con los clientes y proveedores. Las posibilidades que ofrecen los nuevos recursos existentes, la capacidad de computación asociada y, sobre todo, la generalización de su uso en la sociedad está provocando toda una serie de cambios que serían impensables hace apenas 5 ó 6 años.

De hecho, la proliferación de modelos de negocio con productos y/o servicios basados en economía colaborativa o soporte digital está perturbando el posicionamiento tradicional empresarial, dónde las novedades técnicas o tecnológicas se iban incorporando al sistema productivo para mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos existentes, sin cuestionar su rediseño ni mucho menos plantearse una manera “disruptiva” de hacer las cosas.

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En este sentido, si hace 10 años hubiéramos hablado con los responsables de los grandes medios de comunicación sobre cómo la generalización del soporte digital iba a eliminar (más o menos lentamente) el soporte papel, y a trastocar lo que “consumen los clientes de contenidos y cómo lo consumen”, nos hubieran tachado de enajenados mentales. Si hace 5 años, le hubiéramos explicado a los taxistas o los hoteles que su negocio se vería amenazado por una cosa llamada economía colaborativa, nos hubieran solicitado un control de alcoholemia.

Y esto sólo es el principio.

Sin duda alguna, la “Transformación Digital de la Empresa” (TDE) se ha convertido en un mantra empresarial que se repite constantemente en los foros directivos, ocupa gran parte de los desvelos de la alta dirección de la compañía, y está generando un sinfín de encuentros y cursos en las escuelas de negocio. Actos que, por cierto, gozan de una gran asistencia porque la cruda realidad es que, salvo sectores o empresas muy específicas, las compañías quieren hacer algo con la TDE aunque no sepan exactamente qué hacer.

Es cierto que si nos acercamos a cualquier organización, todas ellas afirmarán que están inmersas en un proceso de TDE, pero seamos sinceros: hacer una app para interactuar con los clientes o los proveedores, introducir algoritmos sobre metadatos para conocer mejor nuestro mercado potencial, plantear un CRM sobre una nueva plataforma o abrir una línea de e-commerce para saltarnos a los intermediarios habituales (y quedarnos con su margen) no es, en mi opinión, llevar a cabo un proceso de TDE: es introducir ciertas mejoras operativas sobre lo ya existente, sin cambiar la esencia del “modus facendi” de la compañía.

la resistencia al cambioTampoco es solución identificar la TDE con la implantación de uno de los SW colaborativos de infinitas posibilidades que están surgiendo en estos momentos. Es decir, pensar que la TDE consiste en descargar un SW específico y mandar un correo corporativo desde la alta dirección de la empresa ordenando el uso del mismo, es autoengañarse: lo más probable es que los empleados y cuadros intermedios (que son la clave del éxito en estos casos, no lo olvidemos) seguirán haciendo las cosas como antes y, en el mejor de los escenarios, incorporarán el uso de la herramienta como una carga de trabajo añadida, ya que no sustituirá ninguna de las tareas que anteriormente completaban.

Además, no debemos olvidar un principio básico de la implantación de cualquier aplicación o SW de gestión: el objetivo es mejorar los resultados de la organización, no modificar los procesos de la compañía para alimentar al sistema, ya que entonces será un problema (carga de trabajo adicional) y no una solución para conseguir el fin esperado. En estos casos, acabaremos generando sistemas o aplicaciones GIGO (garbage -basura- IN; garbage OUT): si metemos basura en una herramienta, por mucha potencia y funcionalidades que tenga, acabaremos obteniendo basura.

La TDE tiene mucho de estrategia: son muchas las compañías en el sector privado y también en el público, que están incorporando o reforzando su equipo con una dirección de estrategia y TDE (sin ir más lejos en la última reestructuración de ADIF se ha creado un puesto de estas características) porque los resultados que se pueden alcanzar con las nuevas posibilidades implican reformular e incluso reinventar (no mejorar incrementalmente) los procesos y la organización existentes. Por eso, en mi opinión, es una cuestión estratégica que requiere del trabajo de muchas áreas y que no puede quedarse circunscrito al área de sistemas que, aunque lo liderase con su mejor intención, podría no alcanzar la profundidad requerida.

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En definitiva, estamos ante un clásico del mundo de la gestión: un nuevo proceso de cambio en el que lo crítico, más que la herramienta en sí, será cómo gestionamos las personas que deben cambiar su paradigma de funcionamiento. La transformación de los diferentes modelos de negocio va a resultar extremadamente radical, por lo que el coste y resistencia al cambio serán tan fuertes que las empresas deberán hacer un gran esfuerzo (y no me refiero sólo a €) para conseguirlo. En consecuencia, tampoco es de extrañar que los modelos de TDE reconocidos como exitosos sean de empresas de reciente creación cuya fundación se deba, precisamente, a las extraordinarias posibilidades de esta revolución tecnológica y no hayan requerido un proceso de transformación catártico.

El desafío es apasionante: ¿Cómo gestionar esta adaptación en empresas consolidadas? Unos cuantos profesionales y profesores de prestigiosas escuelas de negocio, llevamos trabajando varios meses en afinar una metodología y herramientas específicas que ayuden a las empresas a llevar a delante este desafío. Y, como os iré contando, los avances están siendo espectaculares.

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La Caída de Constantinopla: Lecciones de una derrota (II)

Constantinopla, 1453

Constantino XI, el emperador bizantino al que le tocó bregar con la compleja situación del sitio, no era un mal gobernante. De hecho, había demostrado buenas dotes militares luchando con los otomanos, reinstaurando la influencia bizantina en el Peloponeso, y tenía plena conciencia de la magnitud del problema al que se enfrentaba. La situación era límite: Constantinopla, que en los siglos VI y XII había tenido una población aproximada de 500.000 habitantes, en 1453 apenas llegaba a 50.000, y el ejército bizantino constaba tan solo de 1500 efectivos. Así que cuando la amenaza turca tomó forma, el bueno de Constantino XI buscó afanosamente aliados en el Occidente cristiano y contrató mercenarios para defender las míticas murallas de la ciudad.

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Dentro de los refuerzos que acudieron a su llamada, cabe destacar la figura del genovés Giovanni Giustiniani Longo, cuya pericia militar le granjeó por parte del emperador el título de “protostator”, algo así como gobernador militar de la ciudad, en detrimento de la nobleza local, cuyo máximo exponente era el megaduque Lucas Notaras. Consciente de lo crítico de la situación, Constantino XI imploró desesperadamente el apoyo del Papa, aunque para ello tuviera que “someter” la iglesia ortodoxa a la católica romana, pese a la oposición de la nobleza tradicional bizantina, encabezada por el resentido megaduque al que se atribuye la frase: “prefiero ver el turbante musulmán en la ciudad que la mitra latina”.

La defensa de la ciudad se estructuró por sectores, en torno a las puertas de Constantinopla. El 29 de mayo, y tras un durísimo asedio, los otomanos consiguieron acceder a la ciudad forzando la Kerkaporta, que estaba sospechosamente mal cerrada dentro del sector que estaba bajo la responsabilidad del… megaduque. Para entonces, Giovanni Giustiniano estaba herido de gravedad, y viendo sus genoveses que el enemigo ya había accedido a la ciudad y considerando que ya habían hecho cuánto podían hacer, éstos abandonaron su posición y se retiraron a la isla de Quios, donde el valiente murió a causa de las heridas. El emperador murió en el fragor de la batalla, a la que se incorporó sin sus insignias imperiales, para “morir como cualquier otro soldado más”. Los habitantes de la ciudad fueron sometidos a violaciones y ejecuciones en masa, de las que no escapó la nobleza bizantina, ni siquiera la familia de Lucas Notaras, que fue especialmente vejada y torturada antes de morir.

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España 2008

Al comienzo de la crisis económica, Constantino, dueño del grupo de empresas Bizancio S.A. (dedicada a la máquina herramienta), dándose cuenta de la situación crítica a la que se enfrentaba su compañía (caída de la demanda interna y la inversión, ausencia de liquidez en los mercados financieros, etc,…) se convenció de que resultaba imprescindible cambiar su modelo de negocio para buscar clientes dónde fuera (internacionalización), introduciendo en su portfolio de productos/servicio todas aquellas novedades que debía haber incorporado hace tiempo, pero que la bonanza del ciclo anterior había demorado (innovación) e implantando todas las mejoras pendientes para incrementar la eficacia y la eficiencia de los procesos internos (reestructuración).

Para ello, Constantino fichó un equipo de nuevos directivos encabezados por mi amigo Juan para liderar todo ese proceso de transformación en colaboración, pensaba él, con los directivos de toda la vida que, conscientes de lo delicado de la situación actual y debido a su implicación personal y lealtad después de tanto tiempo, seguro que iban a apoyar el proceso de cambio incluso con mayor determinación que los nuevos…

Se equivocaba: en cualquier organización la historia pesa mucho y, en este caso, no fue positivamente. El imprescindible cambio resultaba tan radical, que implicaba modificar “la forma de hacer las cosas” (la cultura organizativa) y eliminar muchos comportamientos consolidados, asociados de una u otra manera a ciertos privilegios de los directivos veteranos, que se oponían sistemáticamente a la implantación de la hoja de ruta establecida, pese al incuestionable empuje de Juan. Esto se traducía en maratonianas y conflictivas reuniones del Comité de Dirección, donde Juan siempre acababa enfrentado con el núcleo tradicional encabezado por Lucas, el director general de Kerkaporta S.A. (la unidad de negocio más importante del grupo), que llevaba trabajando en la compañía más de 30 años.

Ante las dificultades internas y una presión externa cada vez más acuciante, Juan pidió a Constantino en repetidas ocasiones el cese de Lucas, ya que estaba desesperado por combatir al adversario externo y al enemigo interno. Es más, estaba convencido de que después de prescindir de Lucas, la resistencia interna se difuminaría y habría una posibilidad de salvar la compañía. Constantino se negó: Lucas y su familia (padres y abuelos) venían trabajando en Bizancio S.A. desde los tiempos de su fundación, y estaba convencido de que, pese a sus reticencias iniciales, su compromiso personal permitiría sacar adelante al grupo empresarial, gracias a los resultados de la filial que gestionaba.

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Seis meses después, Kerkaporta entraba en concurso de acreedores y arrastraba a todo el grupo de empresas a la liquidación. Constantino, como propietario de la compañía acabó arruinado y Lucas en el paro, con una muy mala edad (y mala reputación) para encontrar un nuevo trabajo. Por su parte, mi amigo Juan abandonó el proyecto un mes antes de los primeros impagos, con una sensación de impotencia ante el apoyo de Constantino a Lucas, pero la conciencia tranquila porque entendía que había hecho todo lo que estaba en su mano para sacar adelante el proyecto.

En definitiva, y aunque pudiera parecer paradójico, los nuevos directivos, encabezados por Juan, fueron más leales a la empresa que los directivos más antiguos de la compañía, cuyo compromiso se suponía (erróneamente) inquebrantable después de tanto tiempo. Nunca debemos olvidar que la historia pesa mucho, y no siempre a favor, en las organizaciones.

PD: Basado en un triste hecho real.

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Agenda: el próximo 25 de febrero compartiré una exposición sobre Estrategia para emprendedores en la sede de EOI de Madrid a las 11:00 de la mañana, dentro de las Segundas Jornadas Be Mum & Dad. Así que, queridos nicomaqueos, espero veros por allí y saludaros personalmente.

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La física de la organización (y 3): El momento de Inercia

En cierta ocasión, haciendo un trabajo de reingeniería de procesos para una multinacional coincidí en el equipo de trabajo con mis amigos Asier y Juan Ignacio para llevar a cabo el proyecto. El objetivo era mejorar en tres meses un 14% ciertos indicadores de productividad que llevaban estancados años. Una vez aterrizados en la empresa nos pusimos analizar los datos existentes y cómo estaba articulada la organización y el sistema de gestión con el que se dirigía el proceso a mejorar. Después de más de cinco horas intensas de estudio, llegamos a las siguientes conclusiones:

  • Las únicas explicaciones posibles para que alguien preparase una propuesta que recogiera una consecución de ese 14% en tres meses eran:
    1. no había visto los datos que nosotros teníamos en la mesa,
    2. había cometido un error de redacción al pasar a limpio en la propuesta,
    3. había ingerido cantidades ingentes del magnífico vino de la zona o
    4. nos odiaba con una fijación enfermiza por algún motivo absolutamente incomprensible.
  • Para conseguir alcanzar los objetivos establecidos en cuanto a la eficacia y eficiencia del proceso, no bastaba con una reingeniería de procesos al uso, había que “reinventar” el proceso: no se trataba de hacer una mejora continua o aplicar mejoras puntuales, se tratada de redefinir, de cero, la forma de trabajar. Es decir, fuimos unos precursores (sin saberlo) de lo que ahora se llaman modelos disruptivos de negocio. Si hubiéramos sido más marketinianos y menos ingenieros, probablemente ahora saldríamos en la tele.
  • En consecuencia, no se trataba de un trabajo “técnico”: era un trabajo de “mover personas”. Y creedme: había que moverlas mucho.

Recuerdo que esa noche, tras el susto inicial y tratando de ver cómo seríamos capaces de afrontar el proyecto, Asier y yo acabamos acuñando el término de “momento de inercia de la organización”.

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Básicamente, la inercia es la resistencia que opone la materia a modificar su estado de movimiento, siendo el momento de inercia de un cuerpo físico una medida de su inercia rotacional. Es decir, el momento de inercia, que refleja la distribución de la masa de un cuerpo (o un sistema de partículas) en rotación, mide la resistencia a cambiar la situación rotacional de un ente físico.

En este sentido, tomando el caso de un sistema de partículas y un eje arbitrario de referencia, su momento de inercia se define como la suma de los productos de las masas de las partículas que conforman el sistema por el cuadrado de la distancia “r” de cada partícula a dicho eje. Matemáticamente se expresa como:

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Haciendo una analogía un tanto simple, asumiendo que una organización es un sistema de personas cuya actividad gira en torno a la consecución de unos objetivos (“eje de referencia”), podríamos señalar que la “masa individual” hace referencia a la importancia que tiene cada una de las personas implicadas para la consecución de los objetivos (p.ej. directivo, mando intermedio, trabajador cualificado, trabajado no cualificado…).

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Igualmente, la diferencia entre  los intereses de las personas afectadas en el cambio y los de que pretende impulsar la organización (“distancia”) condiciona la propia gestión del cambio. Lógicamente cuanto mayor sea esa “distancia” mayor será el momento de inercia y por tanto más difícil será impulsar los cambios pretendidos.

Además, resulta curioso y extremadamente acertado que el momento de inercia crece linealmente respecto a la importancia (la masa) de las personas involucradas (las partículas), pero aumenta en relación al cuadrado de la diferencia de intereses entre las personas involucradas y los de la organización (la distancia). Por todo ello, resulta más importante el alineamiento de intereses y expectativas que la “importancia” de los cargos afectados.

La conclusión es obvia, cuanto mayor sea el “momento de inercia de la organización”, es decir, cuanto mayor sea la importancia de las personas implicadas y su diferencia de intereses respecto al cambio que se está impulsando, más esfuerzo y  tiempo se precisará para alterar su dinámica actual.

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Sobre la resistencia al cambio, se ha escrito, se escribe y se escribirá mucho, porque lo más difícil es mover las personas, sacarlas de su zona de confort y para ello es preciso conocer sus motivaciones y expectativas y alinearlas. Por eso, esta tarea titánica de gestionar organizaciones tiene mucho de arte.

En este punto, permitidme una reflexión final: son muchos los libros de “gurús”  extranjeros que alumbran las librerías de los aeropuertos con portadas que prometen el descubrimiento de los secretos alquímicos del management  y, salvo muy honrosas y extraordinarias excepciones, no llegan ni a la suela de los zapatos del “Arte de la Prudencia”, escrito por un español del s.XVII, Baltasar Gracián, que respira sabiduría y sentido común en cada una de sus reflexiones sobre las organizaciones y cómo deben ser gobernadas.

Por cierto, en cuanto al resultado final del trabajo, conseguimos una mejora del 22% de productividad gracias a una idea que se me ocurrió durante un viaje (esa es otra historia) y, sobre todo, al buen hacer con las personas que tuvieron Asier y Juan Ignacio, grandes profesionales y mejores amigos. La pena es que precisamos de 8 meses para implantarla:  los cambios radicales llevan su tiempo…..

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Sobre la resistencia al cambio: cómo sabéis este es un tema recurrente en este rincón nicomaqueo, como cuando hablamos de la teoría de agencia en ¿El peor jefe?, ¿el peor compañero?

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