Clausewitz y la Implantación de la Estrategia

Karl Von Clausewitz (1780-1831) fue el autor del conocido tratado filosófico-militar “De la Guerra”, publicado póstumamente por su mujer en 1832. La apasionante biografía de este oficial prusiano es un fiel reflejo de la crisis de este estado alemán durante el periodo napoleónico: destruido el mítico ejército prusiano en Jena (1806) por las tropas francesas, el rey Federico Guillermo III (descendiente de Federico “El Grande”) vio como su reino se convertía en un estado satélite del Imperio francés.

Karl von Clausewitz. Cuadro de Karl Wilhelm Wach

Así, cuando Bonaparte invadió Rusia (1812), Prusia apoyó a Francia en el conflicto por lo que Clausewitz y varios compañeros se dieron de baja en el ejército de su país y pasaron clandestinamente a Rusia, formando la Legión Alemana para combatir junto a las tropas del Zar. Tras la retirada de Napoleón de Rusia, la Legión Alemana se reintegró al ejército prusiano, y Clausewitz participó en las grandes batallas que marcaron la derrota definitiva de Bonaparte: Leipzig (1813) y Waterloo (1815).

Con la paz, fue nombrado director de la Academia Militar Prusiana en Berlín (1818), dedicándose a elaborar teoría militar a partir de su experiencia y el estudio de la estrategia y tácticas empleadas por sus enemigos.

Aunque la frase más famosa incluida en “De la Guerra” es “La guerra es la continuación de la política por otros medios”, la extensa obra (8 volúmenes) introduce más conceptos y principios que todavía en la actualidad se imparten en las academias militares. En este sentido, Clausewitz identificó dos aspectos principales que dificultan la materialización de los planes en la realidad:

1) La “Niebla de Guerra” hace referencia a la dificultad de conocer qué está pasando realmente en pleno combate (dificultad de monitorizar la acción).

2) En un mundo ideal lo planificado se llevaría a la práctica directamente sin retraso o error alguno. La “Fricción de Guerra”, por su parte, recoge todo aquello que precisamente nos aleja de ese modelo ideal (información defectuosa, factor humano en la comprensión o ejecución, etc..).

Ambos conceptos pueden resultar útiles cuando, al hablar de Estrategia, se trata de identificar modelos de comportamiento empresariales que permitan alcanzar los objetivos en un contexto competitivo a partir de dinámicas de choque (“combate”) y colaboración (“alianzas”).

Los diferentes modelos de dirección (o gestión) estratégica constan de tres fases:

1) “Análisis Estratégico”: busca el diagnóstico más realista de la situación, que requiere del estudio del entorno y las capacidades y recursos internos disponibles o potenciales, haciendo especial énfasis en la cultura de cada organización.

2) “Formulación y Selección de la Estrategia”: a partir del diagnóstico previo, se plantean distintas alternativas entre las que se optará por aquélla que, siendo factible en términos de recursos, riesgo, plazos, etc… , se entiende la más adecuada para superar los retos existentes.

3) “Implantación de la Estrategia”: Una vez definida la Estrategia, es preciso llevarla a la práctica (“al campo de batalla”), para que su realización permita alcanzar los objetivos establecidos.

Fases de Gestión Estratégica

Aunque las tres etapas resultan fundamentales, la más importante y a la que sirven las restantes es la implantación. El mundo está lleno de organizaciones en el sector privado y en el público con planes estratégicos muy bien escritos y editados, con un montón de power point, excel, videos explicativos, etc… pero absolutamente inútiles porque no se han implantado.

En este sentido, para aumentar las probabilidades de éxito en la implantación de la estrategia, junto con un análisis y formulación estratégicos correctos, es necesario detallar planes operativos a corto plazo (“táctica”) que “aterricen” en acciones concretas las tareas para alcanzar metas específicas orientadas a la consecución de los objetivos estratégicos. También es imprescindible establecer mecanismos de seguimiento en la ejecución, de decisión para adoptar medidas correctoras de las desviaciones detectadas y de ayuda a los responsables directos de convertir en realidad lo planificado, los auténticos “artistas” que mueven en realidad la organización: los mandos intermedios (Directivos intermedios: el secreto del éxito).

Alférez de los Tercios Españoles (s. XVII) Augusto Ferrer Dalmau

Cuando hablamos de implantación no basta con conocer la estrategia a seguir, es esencial entenderla, porque la planificación diseñada se basa en unas premisas , una información y unas hipótesis que en plena ejecución se pueden mostrar erróneas o cambiantes por los efectos de “la niebla de guerra” y “la fricción de guerra” y quién está en el combate (el mando intermedio) en ocasiones no puede demorarse y debe ser capaz de tomar decisiones que permitan alcanzar los objetivos estratégicos  en ese escenario cambiante o imprevisto.

En la actualidad, la tecnología nos permite monitorizar (sensorización -IoT- , conectividad, Big Data) un proceso o un proyecto en tiempo real. También nos permite modelizar (IA) escenarios para establecer mecanismos rápidos de toma de decisión y nos obliga a adoptar medidas de seguridad (ciberseguridad) para protegernos y sistemas que velen por la inmutabilidad y confianza en la información registrada (Tecnologías de Registro Distribuido, Blockchain).

Sin embargo, por muchas herramientas de las que se disponga, la experiencia previa (“oficial veterano”) en implantación es una condición casi imprescindible para que se llegue a buen puerto. No olvidemos que estamos hablando de organizaciones, de personas con sus inseguridades, sus expectativas y su resistencia al cambio.    

Es cierto que hay tecnología, metodologías y habilidades que se pueden adquirir o mejorar para aprender a ejecutar pero, en realidad, a ejecutar se aprende ejecutando para ser capaces de manejarnos entre la niebla y la fricción de guerra.