¿Una internacionalización exitosa?: el caso del Císter

Con la crisis actual y la caída de la demanda interna, todas las empresas españolas están saliendo en tropel al extranjero a la búsqueda de nuevos mercados. En este sentido, como en cualquier decisión estratégica de calado (en cuanto a recursos consumidos y beneficios esperados), la internacionalización que, dicho sea de paso es imprescindible en época de crisis y también en época de bonanza, requiere de una cierta reflexión estructurada sobre ciertos aspectos clave.

El fenómeno de internacionalización no es una novedad del tiempo presente, ni de la globalización, ni del capitalismo que surgió de la Revolución Industrial. Es más, siguiendo la línea maestra del blog –“todo está inventado”-  en el pasado muchas organizaciones (con toda clase de “objeto social”) se internacionalizaron con éxito, como fue el caso de la orden del Císter.

El origen de la Santa Orden del Císter se remonta a la fundación de la Abadía del mismo nombre por Roberto de Molesmes (1098), si bien fue bajo el liderazgo de Bernardo de Claraval (san Bernardo), cuando la orden desarrolló su importancia en la Europa Occidental, convirtiéndose en un elemento decisivo para entender la historia de la región durante los siglos XII y XIII: en el plano espiritual por su promoción del ascetismo y el rigor litúrgico y en el plano socio-económico por la importancia que da al trabajo, entendido en términos de productivos.

Cuando surge la orden de los monjes blancos, la velocidad media estimada de las mercancías en aquella época era 30 km/día, y el PIB per cápita estimado de la Francia de entonces era aproximadamente un 1,1 % del actual. No existía la imprenta y el conocimiento se transmitía vía oral con el único soporte de códices manuenses copiados en pequeñas celdas en condiciones heroicas respecto a las actuales. Las rutas comerciales eran inferiores a las existentes en el Imperio Romano y como ejemplo de vía transitada se habla de la ciudad francesa de Aix, con unos 13 viajeros diarios.

Esto nos permite contextualizar el éxito del fenómeno expansivo de la orden que, entre 1151 y 1200, consiguió abrir 209 establecimientos (de los que sólo el 28% estaban en Francia) en los países más importantes de occidente, convirtiéndo cada uno de los monasterios fundados en un foco de desarrollo económico y social en un época tan sombría como la del Alto Medievo.

Sobre productos y servicios

A la hora de iniciar un proceso de internacionalización, es preciso reflexionar sobre los productos/servicios que se van a exportar. Dentro de nuestro portfolio habitual, existirán elementos en los que seremos especialmente competitivos en nuestro mercado habitual, pero a la hora de estudiar los potenciales países objetivo deberemos analizar, para cada caso, cuales son los que mejor se adaptan a las condiciones del país destino (por necesidades existentes, grado de competencia, capacidad de entrada, etc…). De hecho, sólo en casos muy excepcionales en los que una compañía tiene un producto espectacular, proveniente de la innovación, su competitividad es tan elevada que triunfa en la práctica totalidad del mundo convirtiéndolo en un estándar técnico o tecnológico del sector en cuestión.

Precisamente por ello, antes de coger el avión es necesario recopilar la mayor cantidad de información posible (hoy hay medios más que de sobra para ello) y pensar qué bienes o servicios podemos exportar  y en qué medida deberemos adaptarlos a las condiciones locales del país al que acudamos.

Abstrayéndonos de la cuestión espiritual (que por sí misma da para mucho), la orden del Císter fue en el siglo XII la vanguardia tecnológica occidental en temas hidráulicos y, por tanto, en cuestiones:

  •  agropecuarias: desecación de pantanos, aumento de la superficie de cultivo y de la productividad de las hectáreas en producción,
  • industriales: proliferación de molinos y, por tanto, de capacidad productiva (se estima que cada molino molía 150 kg/h, un equivalente a 40 siervos) y
  • de salubridad pública: abastecimiento y saneamiento de aguas y alimentación.

Indudablemente, la prestación de estos servicios suponía una mejora sustancial en las condiciones de subsistencia de las sociedades occidentales feudales, por lo que los diferentes reinos de la cristiandad acogieron de buen grado la expansión de los monjes cistercienses. De hecho, facilitaron con donaciones, exenciones fiscales y otorgamiento de diversos fueros (antiguos mecanismos de “atracción de la inversión extranjera”) la implantación de monasterios de la orden, que se convirtieron en focos de riqueza cultural y desarrollo económico a partir de la transferencia del conocimiento de los monjes en aquellas regiones estancadas.

En definitiva, dentro de los aspectos clave de un proceso de internacionalización, el qué y el dónde van íntimamente ligados, lo cual implica tener un conocimiento (autocrítico) de las propias capacidades reales de la organización y el conocimiento del nuevo entorno donde nos vamos a desenvolver, para poder acertar en la implantación en el extranjero.

Pensar que en todos los países se funciona por igual es uno de los primeros prejuicios que hay que desechar: cultura e historia diferentes constituyen sociedades distintas, que hay que entender para poder adaptarse.

Seguiremos profundizando en ello…

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Sobre la actualidad: la singladura de elnietodenicomaco ha superado ya el año de vida y, haciendo un poco de memoria, las noticias de estos días me recuerdan un post anterior (Finlandia 1992: podemos hacerlo) sobre la necesidad de una sociedad unida para poder salir de la crisis de la única forma posible: con esfuerzo y más esfuerzo.

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Ageism: cuando la edad es el problema

“Ageism” es el término anglosajón que se ha acuñado para definir, generalmente en entornos laborales,  “la discriminación por motivos de edad”. Tengo que reconocer que cuando leí en la red por primera vez este concepto, más allá de las cuestiones propias del management, me vino a la mente el viejo aforismo clásico de Plauto (secundario de lujo en la trilogía de Santiago Posteguillo sobre Escipión el Africano): “Quem di diligunt , adolescens moritur” (Quienes por los dioses son queridos, mueren jóvenes)”.

La mitología griega y el ciclo homérico (La Ilíada y La Odisea) están repletos de referencias a la identificación de belleza, juventud y energía con el concepto moral de “bondad”. Los buenos son atléticos y hermosos, mientras que los malvados son feos y desagradables. Se trata de un modelo pueril que concluye que el aspecto físico es consecuencia de la bondad/maldad de los actos. Sin embargo, este planteamiento no es una cuestión arcaica de griegos o romanos. En el siglo XIX, Nietzsche en su “Genealogía de la moral”, sentaba las bases del “nihilismo”, reivindicando una cierta “ética de la estética” y en el mundo literario Oscar Wilde con “El retrato de Dorian Gray”, entre otros, aborda este tema: estética, relativismo moral, vacío existencial.

Pero tampoco es necesario ponerse excesivamente filosófico. No es difícil deducir los valores de una sociedad en base a los personajes que adopta como modelos, y a nadie se le escapa que muchos jóvenes tienen como modelo a un jugador de fútbol que se reconoce a sí mismo como “guapo, rico y por ello objeto de envidia”. Quizás estemos en un momento en el que la estética precede a la ética en la escala de valores colectiva, y eso tiene su reflejo en cualquier proceso de toma de decisiones.

Lo cierto es que la crisis en la que estamos inmersos ha obligado a muchas empresas de diversos sectores productivos a ajustar a sus plantillas, y en una situación límite como la que se está viviendo,  los criterios para ajustar las plantillas que se están aplicando dependen del caso y, en muchas ocasiones, vienen más condicionados por el valor de la indemnización a abonar, que del valor añadido (presente y futuro) que aportan los profesionales que conforman la organización. Precisamente, son los condicionantes de la regulación laboral, los que están provocando que, en algunos casos, se prescinda de profesionales cualificados si su edad supera un determinado umbral o, por el contrario, se prescinde del personal cuya antigüedad es menor por que la indemnización es la más barata aunque se trate de las personas más productivas. En ambas situaciones, se tratan de soluciones a corto plazo, en cierto modo inevitables e inducidas por una legislación laboral inadecuada, que pueden condenar el futuro de la empresa.

Por otra parte, como indicaba previamente, los criterios de ajuste pueden proceder de una definición de perfil profesional dónde, quizás, se sobreestimen ciertos aspectos “estéticos”: sería tan absurdo como si se despidiera a un entrenador de fútbol tras ganar títulos ya que no cumple con el perfil establecido: al no ser ni guapo, ni joven, ni mediático. El colmo sería que ese entrenador luego fuera campeón del mundo.

Esta dinámica, ha situado a profesionales de capacidad y experiencia contrastadas de nuevo en un mercado laboral que erróneamente en ocasiones valora la edad como un impedimento en sí mismo. En sectores dónde la gestión del conocimiento (ingenierías, consultoría, tecnología, etc…) es esencial para un correcto desempeño del trabajo a realizar, el concepto básico debería ser lo que aporta el profesional para garantizar el cumplimiento de los objetivos del proyecto de una forma eficiente y eficaz. En este sentido, el tener una cierta amplitud de miras en las empresas para aprender a funcionar en red, incorporando expertos de forma puntual para trabajar en determinador proyectos, con el fin de potenciar aún más la oferta de valor en la ejecución del proyecto, puede ser un elemento fundamental para que las propias empresas mejoren su posición competitiva en los tiempos que corren. El conocimiento está ahí fuera, cambia tu forma de trabajo, sé flexible y acostumbra a tu equipo a trabajar de forma conjunta con profesionales independientes con los que reforzar los resultados del proyecto.

Por otra parte, la edad o la antigüedad tampoco son un valor en sí mismo. Si bien la propia experiencia puede ser un grado (“más sabe el diablo por viejo que por diablo”), tampoco la experiencia per se es garantía de éxito. Por ejemplo, la experiencia de 30 años de un ingeniero mecánico experto en la reparación de máquinas escribir no es, evidentemente, un activo útil para su recolocación cuando cierre la fábricadónde trabaja. Es decir, la edad no es garantía de nada: el debate debe plantearse en términos de productividad y competitividad, no de fecha de nacimiento.

En un mundo tan dinámico y globalizado como el que nos ha tocado vivir, el concepto de empleabilidad y valor aportado por cada profesional en cada momento debe ser objeto del examen de conciencia individual y organizativo, para trazar la ruta más adecuada en el complejo entorno actual.

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La física de la organización (y 2)

Hace más tiempo del que me gustaría, mi amigo Asier y yo asesoramos a una importante
empresa de servicios en un tema de estrategia. La compañía había crecido espectacularmente en apenas 5 años, pero eran incapaces de mejorar sus márgenes. Es más, éstos empezaban a decrecer  ligeramente sin que se apreciara un aumento significativo de la competencia. Además, los índices de rotación de personal se estaban incrementando significativamente aunque esto se achacaba a cuestiones puntuales y no preocupaba a los directivos de la compañía.

Después de un par de semanas de intenso análisis de la organización nos dimos cuenta de que la forma de actuar de los jefes de proyecto (todos ellos con un perfil personal de orientación a resultados) se fundamentaba en un principio básico que estaba inspirado, como no, en la forma de actuar del fundador de la firma: los equipos de trabajo se formaban indistintamente (“el personal era tan excepcional que todos valían para todo”) y la presión sobre los equipos era elevada y continua, independientemente de la evolución y características del proyecto y los integrantes de los grupos de trabajo. Lo que se vendía como una carrera profesional basada en la meritocracia, no era más que la consecuencia de un planteamiento primario: “Los Resultados se consiguen aplicando Presión a la Capacidad de los recursos disponibles”.

Sin embargo, a nadie se le escapa que los equipos de trabajo no soportan indefinidamente una presión continua, sobre todo si la perciben como injustificada o innecesaria. Es más, en el momento en el que se supera cierto límite, los aumentos de presión se corresponden con peores resultados.

Visto con cierta perspectiva aséptica, este modelo de negocio puede resultar rentable cuando tu posicionamiento de marca, tu capacidad de venta y/o el servicio prestado se puede traducir fácilmente en horas/hombre y se asume, a nivel organizativo, una alta rotación del personal. En definitiva, si llevamos este modelo al extremo, estaríamos hablando de “materia prima” consumible en un determinado periodo de tiempo (2 ó 3 años, por ejemplo) y que habría que reponer sucesivamente para alimentar a la “máquina” (empresa).

Este es un modelo condenado a no mejorar la calidad del producto; ya que no incentiva ni una cultura de mejora continua, ni la innovación, ni la inversión en talento. ¿Por qué? Sólo piensa exclusivamente en la consecución de resultados a muy corto plazo. Durante los postres de la comida, y aprovechando que el mantel era de papel, Asier y yo empezamos a garabatear fórmulas con las que modelizar (los ingenieros somos así) el paradigma empresarial en cuestión. La idea era reflejar que el concepto genérico de “capacidad” evolucionaba con el tiempo (t) y que, en una primera aproximación, podía depender de:

  • Aptitud: formación útil recibida (“n” acciones formativas), que se traduciría en un aumento de la capacitación, en función de su asimilación (k) y puesta en práctica.
  • Actitud: la presión aplicada, que debía ser ajustada (pres opt) para no caer en la relajación (pres lim.min), ni excesiva (pres lim.max) para bloquear la propia ejecución de las tareas.

Sin duda alguna el planteamiento anterior es extremadamente simplista y su formulación es discutible en muchos de apartados. No obstante, estoy convencido de que muchos habrán reconocido comportamientos gerenciales como los descritos inicialmente, y también es fácil reconocer que la formación es una inversión cuya rentabilidad en muchas ocasiones se pone de manifiesto a medio/largo plazo. En este sentido, el concepto formación no es (sólo) una cuestión de recibir conocimientos en aula, engloba experiencia, conocimientos aplicados, habilidades, es decir: toda aquello que potencia o refuerza la capacitación del trabajador.

¿Qué es difícil en ocasiones encontrar el equilibrio entre el corto y el medio plazo? Nadie dijo que fuera fácil. Es más, estoy convencido de que la gestión tiene mucho de arte (de ahí el éxito de “El arte de la guerra” de Sun Tzu o “El arte de la prudencia” de Baltasar Gracián en las escuela de negocio). Lo que sí que está claro es que la mejora del producto o servicio (en términos de conseguir mejores resultados de forma sostenible) pasa por aumentar la capacidad de ejecución, es decir, la productividad de nuestros recursos y, en aquellos sectores económicos vinculados a  la gestión del conocimiento este aumento pasa, en gran medida, por una formación efectiva y orientada decididamente al negocio.

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A mis amigos nicomaqueos:

La reciente caída de actividad en el blog se ha debido a un cambio laboral y un ligero percance de salud que me ha dejado fuera de juego unos meses. Una vez recuperado y con las baterías cargadas, retomo la senda con la misma ilusión de siempre. Mis disculpas a los habituales seguidores de “elnietodenicomaco”: gracias por vuestra paciencia (y mensajes de apoyo y preocupación) y confío en que sigamos compartiendo experiencias y reflexiones en este rincón de la blogosfera.

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Sobre valores (y mentiras) corporativos

Hay que reconocer que en torno al management existe una tribu (bastante numerosa) de vendedores de humo que, envueltos en un discurso de grandilocuencia y reinventando la rueda de forma permanente, tratan de vender soluciones milagrosas alrededor de mitos “anglo-esotéricos” que resuelven todos los problemas, a base de conseguir que ciertos conceptos básicos pierdan su sentido tras “torturarlos” convenientemente. Por eso, a la hora de asesorarse en estas cuestiones hay que ser capaz de distinguir los profesionales (que los hay y muy buenos) de los “expertos” insustanciales.

No hay más panacea que trabajar bien. Y trabajar bien implica hacerlo de forma organizada, eficaz y eficiente. Mi mejor solución organizativa no coincidirá con la tuya porque mi organización es diferente, siempre es diferente, a la tuya. Las herramientas de gestión y análisis son un medio esencial, necesario e importante que permiten estudiar, optimizar y facilitar la toma de decisiones, pero no son un fin en sí mismo, y se deben regir por el sentido común  al que nunca podrán suplir.   

 Las tiras cómicas de Dilbert (desarrolladas por Scott Adams desde 1996), reflejan las paradojas del mundo empresarial, lo absurdo de muchos tópicos y modas alentadas por el charlatán de turno, y el surrealismo de las escenas cotidianas que surgen al tratar de llevar a la práctica teorías descabelladas, tan perfectas como alejadas de la realidad. De hecho, la crítica mordaz y acertada de muchos de sus temas ha desembocado en el Principio de Dilbert:  las compañías tienden a ascender sistemáticamente a sus empleados menos competentes a cargos directivos para limitar así la cantidad de daño que son capaces de provocar”, mucho más universal de lo deseable.

¿Se puede hablar de valores en una empresa? En mi opinión, sí. Es más, a nivel directivo se debería tener presente que la toma de decisiones que orienta la actividad de una empresa (como cualquier grupo humano) pone de manifiesto los auténticos valores de la compañía, no los recogidos en la declaración corporativa que se cuelga en la web o se incluye en el sistema de calidad. De hecho, muchas compañías con el fin de institucionalizar o formalizar su vocación de cómo hacer las cosas, o construir su imagen o posicionamiento, buscan en los clásicos la inspiración que les permita orientar sus pasos.   

Las fuentes clásicas (y no tan clásicas) son prácticamente inagotables a la hora de tocar estos temas: todo está inventado. Además, en un plano conceptual, es posible extrapolar máximas ejemplarizantes de cualquier actividad al mundo empresarial. Por ejemplo, en su Tratado de la Pintura, el genio renacentista Leonardo da Vinci, enumeraba el conjunto de principios que, en su opinión, debían guiar la vida del artista para que alcanzar plenitud personal y artística (más de una empresa y más de dos los reconoce como sus valores corporativos):  

  • CURIOSITÀ: Búsqueda del aprendizaje continuo.
  • DIMOSTRAZIONE: Comprobar el conocimiento por medio de la experiencia
  • SENSAZIONE: Refinamiento continuo de los sentidos como medio para avivar la experiencia.
  • SFUMATO: Aceptar la ambigüedad, la paradoja, la incertidumbre.
  • ARTE/SCIENZA: Equilibrio entra la lógica del sentido común y la imaginación de nuestras emociones.
  • CORPORALITÀ: Equilibrio entre la vida personal y la vida pública.
  • CONNESSIONE: Reconocer que todas las cosas y fenómenos están interconectados. Aceptar la diversidad de las personas como fuente ilimitada de aprendizaje y creatividad.

En cualquier caso, resulta relativamente fácil elaborar una lista de “valores” inspiradores o que transmitan cierta imagen (confianza, dinamismo, experiencia…), el reto  radica en mantenerse fiel y coherente a una lista tan exigente de propósitos. Como le gusta decir a mi amigo Gabriel Ginebra, para saber cómo funciona una empresa no (solo) debes leer el manual de procedimiento, sino que tienes que tomar cafés de máquina con los cuadros intermedios para que te cuenten la realidad de las cosas. 

En definitiva, el papel, en este caso la declaración de misión, visión y valores de una compañía, lo soporta todo.  Lo difícil es construir y desarrollar coherentemente esa cultura en una organización. En una empresa siempre habrá valores que rijan la toma de decisión, la cuestión es que en ocasiones se prefiere no reconocer cuáles son los reales y se comunican una realidad ficticia e ideal para la decepción, primero, y la frustración o el deleite (según el caso), después, de los trabajadores.

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La rentabilidad del síndrome de Stendhal

Stendhal (pseudónimo de Marie-Henri Beyle, 1783-1842) es mundialmente reconocido como uno de los grandes escritores del realismo de la primera mitad del s.XIX. Rojo y Negro o La Cartuja de Parma son claros ejemplos del cambio de mentalidad y las contradicciones sociales que experimentó la burguesía europea después de la Revolución Francesa y las guerras napoleónicas. De hecho, participó como teniente de dragones en la campaña de Italia, y fue en Florencia dónde experimentó fuertes mareos y alucinaciones al contemplar la ingente cantidad de obras de arte existentes.

El texto dónde recogió los síntomas que padecía sirvió de referencia para denominar  síndrome de Stendhal a, según la wikipedia, “ una enfermedad psicosomática que causa un elevado ritmo cardíaco, vértigo, confusión e incluso alucinaciones cuando el individuo es expuesto a obras de arte, especialmente cuando éstas son particularmente bellas o están expuestas en grandes cantidades en un mismo lugar.”

Recientemente, en sucesivas escapadas de fin de semana, he tenido la oportunidad de visitar diferentes pueblos y ciudades en La Rioja, Álava, Cáceres, Navarra o Soria. He disfrutado del paisaje (y el paisanaje), de la riqueza gastronómica del lugar y, sobre todo, de un patrimonio cultural excepcional: lugares como Santo Domingo de la Calzada, Laguardia, San Millán de la Cogolla, Cáceres o Cañas (por no hablar de Zamora, mi ciudad de origen) son sencillamente espectaculares, y nada tienen que envidiar a otros reclamos culturales ya consolidados internacionalmente.

En los últimos 20 años se ha avanzado mucho en la rehabilitación del patrimonio. Qué duda cabe que siempre se puede hacer más, pero fenómenos como “Las Edades del Hombre” en Castilla y León, o la inversión efectuada con fondos públicos y privados ha conseguido recuperar como emblemáticos espacios culturales deteriorados con el paso de los años.     

Dicho de otra forma: se ha puesto en valor un conjunto de activosolvidados” en cierta manera. Ahora bien, ¿estamos aprovechando su máximo potencial?.

El posicionamiento de España como destino turístico de “sol y playa”, heredado del Plan Nacional de Estabilización (1959), y que aprovechaba que nuestro país resultaba barato para el visitante europeo (estrategia genérica de liderazgo en costes), se está modificando. No podemos seguir compitiendo en precio con otros países mediterráneos que, a día de hoy,  pueden ofertar el “sol y playa” más barato que nosotros.

Por otra parte, no se trata de sustituir un modelo por otro, se trata de ampliar nuestra oferta con un nuevo producto que, además, se pueda entender como complementario al esquema actual. Es la construcción de un producto de calidad orientado al turismo cultural en el sentido más amplio de la palabra: enoturismo, rutas con visitas guiadas a los monumentos, manifestaciones etnográficas, representaciones de leyendas e historias, gastronomía, deporte y actividades al aire libre…   

Sí,  ya sé que esas rutas existen; la cuestión es que están orientadas al turismo interior y su potencial para turismo receptor (de extranjeros) está todavía por eclosionar. En este sentido, se echa en falta una acción decidida y coordinada a nivel nacional. Da la impresión que las Comunidades Autónomas del interior están competiendo unas con otras para captar la mayor cantidad de turismo de fin de semana “madrileño”, en lugar de pensar en una acción coordinada al exterior para atraer alemanes, británicos, norteamericanos, asiáticos (ampliación del mercado potencial)  con alto poder adquisitivo e inquietudes de este tipo para que, en lugar de acudir a Francia, visiten y disfruten de nuestro patrimonio.

En cierto modo, resulta sorprendente que disponiendo de lo más complicado (los activos), quede un largo camino, para alcanzar una “marca España” comparable a Francia o Italia en temas de turismo cultural a nivel internacional. Y la construcción de esta marca no sólo depende de grandes campañas publicitarias, sino de aspectos de gestión básicos que permitan cumplir con las expectativas propias de un servicio de calidad:

  • La difusión por Internet (webs oficiales) de las rutas existentes está, en ocasiones,  desperdigada e incompleta. Cada administración (estatal, regional, provincial, local y organismo de turismo de turno)  presenta su web de forma independiente, con la consiguiente dispersión de recursos. Conclusión: 3 ó 4 webs oficiales mediocres en lugar de 1 estupenda. Y todo el potencial de las redes sociales pendiente de aprovechar.
  • Horarios de oficinas de turismo y visitas guiadas excesivamente “rígidos”. Estoy convencido de que, en la situación de paro actual, existen excelentes profesionales que estarían dispuestos a trabajar para ajustar la oferta de estos servicios a la demanda existente.
  • En relación con lo anterior, para ciertas visitas actualmente no hay posibilidad de reservar por Internet (incluso en ocasiones la información sobre horarios y servicios de guías no están actualizados), es preciso acercarse in situ a la oficina local de turismo.

A priori, el esquema de negocio que permitiría aprovechar internacionalmente estas oportunidades sería la colaboración público privada: Hay que gestionar unos bienes públicos (componente público), ampliando el mercado potencial a través de la promoción, contratación, organización y ejecución de viajes de extranjeros (componente privado) que acudan a España. Y la clave de este modelo es conseguir que realmente funcione la colaboración entre todas las partes implicadas.

En definitiva, en el turismo, como en el resto de actividades económicas de España, es preciso evolucionar nuestro modelo competitivo y pasar de un “liderazgo en costes” a una estrategia de diferenciación (calidad vs costes). Esa transición económica pendiente no es sencilla, requiere tiempo, un fuerte cambio de mentalidad y medidas y reformas cuyo resultado se verá a medio y largo plazo.

Quizás rentabilizar el futuro síndrome de Stendhal de los turistas extranjeros que disfruten de semejante oferta cultural, sea parte de la solución para que la economía española empiece a crecer y se equilibre nuestra deteriorada balanza comercial.

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La organización castrante

El otro día mi amigo Paco Bedmar me pidió para una de sus publicaciones un párrafo sobre lo que, en mi opinión, es “un trabajo bien hecho”.  Pensando en cómo enfocar el tema, me vino a la mente una de las clásicas paradojas del mundo empresarial: hay organizaciones que pueden llegar a dificultar el trabajo bien hecho por parte de sus trabajadores.

Que conste que por trabajo bien hecho, entiendo un desempeño eficaz y eficiente. Es decir, un trabajo técnicamente excelso pero fuera de plazo y que ha consumido tal cantidad de recursos que ha supuesto un dislate económico, o la ejecución de un estudio teórico que ha finalizado con un extenso informe pormenorizado que merecería ser una tesis doctoral, pero que ha llevado a la parálisis por el análisis, NO son ejemplos de un  trabajo bien hecho. Más bien  al contrario, ya que pueden tener consecuencias lamentables. En el mundo de la gestión (como en casi todo en la vida) no hay que olvidar que lo mejor es enemigo de lo bueno.

En principio, toda organización, independientemente de que sea empresa, institución pública, colegio profesional…,  se constituye para un determinado fin (misión), que trata de resolver un problema o necesidad existente (visión), funcionando de una determinada forma (valores). Es decir, la vocación de cualquier entidad pasa por ordenar sus recursos humanos, materiales e inmateriales para conseguir sus fines de la forma más eficaz y eficiente posible. Consecuentemente, es fácil concluir que las políticas de RRHH deberían incentivar el trabajo bien hecho desde el primero hasta el último de sus trabajadores, estableciendo pautas y procedimientos que respalden criterios meritocráticos.

Sin embargo,  las necesidades a satisfacer y/o el nivel de exigencia para el cumplimiento de las mismas varían con el tiempo, como lo hace la tecnología o los recursos disponibles para poder afrontarlos, por lo que toda organización debería estar en permanente estado de adaptación, y eso choca con la natural resistencia al cambio a nivel individual y de grupo.

Además, y como sucede en cualquier grupo humano, la propia “historia” relacional de las personas que conforman la organización tiene un peso específico que, en ocasiones, condiciona esencialmente la toma de decisiones por encima de criterios de eficacia y eficiencia.

Las dos ideas anteriores cristalizan en fenómenos conocidos, como el nepotismo, favoritismo, amiguismo… así como en estructuras organizativas ancladas en el pasado que, en los casos más extremos, distorsionan el funcionamiento aplicando principios muy alejados de la meritocracia teórica, de forma que llegan a dificultar (e imposibilitar) la realización de un buen trabajo debido a cuestiones “sistémicas”: un procedimiento con unos requisitos desfasados que complican la ejecución de un proyecto, una contabilidad analítica que reparte recursos y horas a facturar entre proyectos en base a criterios discutibles, una cadena de firmas que torpedea la agilidad necesaria para cerrar un trato, un sistema de informes que fue útil en su día pero que en la actualidad está superado y/o incompleto, un sistema de retribución variable poco claro y con valoraciones arbitrarias… En ocasiones el sistema no sólo se impone a la persona sino que también pasa por encima del negocio.

Y todo esto frustra. Frustra mucho para quién ve en su trabajo algo más que la ejecución de tareas a cambio de una retribución que cubra sus necesidades materiales.  

De hecho, la mejor forma para perder talento es “castrar” sus posibilidades para aportar valor en la organización, no reconocer los resultados obtenidos, apropiarse indebidamente del trabajo ajeno y observar que la evolución de la carrera profesional depende de los –ismos anteriores.   

Probablemente no haya un patrón universal que anticipe la detección de esta clase de comportamiento organizacional, cuya perpetuación en el tiempo (no olvidemos) es responsabilidad de los directivos, aunque sí podríamos aventurar ciertos aspectos que podrían aumentar la probabilidad de su aparición y consolidación:

  • Organizaciones grandes fuertemente jerarquizadas: el orden se impone a la flexibilidad y un escalafón con muchos niveles puede dotar de un sesgo interesado al necesario filtro de información.
  • Organizaciones  con equipos muy consolidados (mucha historia), poco acostumbradas a cambios (actividades repetitivas) y dónde la carrera profesional (y el sistema retributivo)  se fundamenta en la antigüedad (no en la experiencia o la valía) y, sobre todo,
  • La ausencia de “tensión” en la exigencia de resultados que habitualmente procede de una fuerte competencia, puede generar una “relajación” en la toma de decisiones en el sentido descrito.

La crítica de estos comportamientos no (solo) procede de un imperativo ético. Todo lo anterior se traduce en ineficiencias que lastran (pérdida de buenos profesionales, caída del desempeño por falta de implicación, decisiones no siempre orientadas a la maximización del beneficio…) los resultados de las compañías. Son “lujos” que la cuenta de resultados soporta en situaciones coyunturales positivas, pero que se ponen de manifiesto con toda su virulencia cuando el entorno se vuelve hostil.

 Es más, cuanto mayor sea la cantidad (e importancia) de los vicios adquiridos, mayor será la catarsis que se necesitará para sobrevivir en los tiempos que corren.

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Diagnóstico de supervivencia en una empresa comprada

En 1208 el Papa Inocencio III, motivado por el auge del catarismo en el Languedoc y la muerte de su legado en Toulouse, proclama una cruzada para erradicar la herejía: numerosos caballeros acuden a su llamada y bajo el mando militar de Simón de Montfort, irrumpen en los dominios de aquellos nobles que no persiguieron a los cátaros, quedándose de paso con sus tierras. En 1209 los cruzados se plantan ante Béziers. Ante la inminente caída de la ciudad y siendo conscientes de que no todos sus habitantes son heréticos, le preguntan al legado papal (Arnaldo Amalrico) “cómo serían capaces de distinguir los herejes de los buenos cristianos”. La respuesta es demoledora: “Matadlos a todos. Dios reconocerá a los suyos”.

¿Cómo distinguir los buenos profesionales del resto cuando se compra una empresa? ¿Cómo evaluar las capacidades del personal de la empresa absorbida y su adaptación a los cambios que impulsarán los nuevos propietarios para rentabilizar la inversión? El reto no es sencillo, y la realización de un estudio pormenorizado tampoco garantiza el éxito (aunque aumente la probabilidad) en la difícil tarea de identificar y tratar de retener el talento.

En este contexto, los trabajadores de la empresa adquirida deben tener presente lo  anterior y reflexionar sobre cómo su carrera profesional se verá afectada por la transacción. De hecho, en una primera aproximación y aunque cada caso tiene sus peculiaridades, podríamos estructurar el análisis en varios niveles:

1) Nivel unidad de negocio: ¿Cómo se va a integrar la organización en el nuevo proyecto?

La actitud del comprador y el motivo de la adquisición condicionarán decisivamente el futuro de la organización comprada. Cuanto mayor sea el grado de integración de equipos exigido por la operación, más se profundizará en la revisión de las funciones y relación de puestos de la empresa absorbida de forma que,

  • cuanto menor sea el conocimiento sobre la empresa adquirida,
  • si el modelo de negocio resultante se basa en la consecución de economías de escala,
  • si las compañías operan en un sector maduro,
  • si existe presión adicional sobre la obtención de resultados a corto plazo,
  • si las culturas organizativas son muy dispares,
  • si la rentabilidad de la operación se espera obtener de “sinergias en personal”, ajustando la red de ventas (p.ej. oficinas bancarias), o de recortes en estructura, o por procesos de concentración en producción,
  •  …,

el esfuerzo de la fusión se orientará más a cambios relacionados con la reestructuración organizativa, que si la transacción se ha realizado para entrar en un nuevo mercado o se trata de un conglomerado que ha diversificado hacia otro sector con el fin de reducir el riesgo de los accionistas.

Por otra parte también es cierto que, como acertadamente apuntaba Antonio Miranda en su comentario al último post, hay compañías cuyo crecimiento se fundamenta en sucesivas adquisiciones, pasando el rodillo organizativo desde el primer día: se compra la cartera de clientes, el personal y los activos en producción, y se obvian las potenciales mejoras asociadas a aquellos procedimientos que fueran más eficientes en la parte comprada que en la compradora.

Y, por encima de todo, no hay que olvidar nunca que las decisiones las adopta el propietario y no es inusual que opte por la sustitución masiva de los cuadros directivos, asumiendo la posible pérdida de talento mientras se aduce “razones de confianza” y se aplica la idea de Arnaldo Amalrico.

2) Nivel funcional: ¿Cuál es el grado de prescindencia del trabajo desempeñado?

Otro aspecto a analizar es si el puesto de trabajo desempeñado es amortizable (o no) en la organización resultante de la integración. Es decir, hay que plantearse si existe duplicidad en la posición ocupada o si ésta pierde sentido en la estrategia corporativa resultante. En condiciones de ceteris paribus:

  • cuanto menor sea la complementariedad de productos o servicios o mercados geográficos,
  • si se está asociado a un producto o unidad en declive o condenada a la desinversión,
  • si el puesto es de estructura o de áreas de soporte externalizables,
  • si el puesto está adscrito a un producto que se va a abandonar,
  • si jerárquicamente se trata de un mando intermedio o superior,
  •  …,

el riesgo será mayor que si, por ejemplo, se trabaja como técnico cualificado en la elaboración de un producto o servicio de futuro donde la empresa compradora no tiene una cuota inicial significativa.   

En caso de que se produzca esa redundancia, si se siguiera un criterio estricto de eficacia empresarial, la empresa resultante debería conservar el profesional más competente, independientemente de si procede de la parte compradora o la comprada. Aunque ocupes una posición de riesgo si se te reconoce (matiz importante: “ser” no es “parecer”) como un trabajador solvente, tienes más probabilidades de supervivencia aunque sea en una posición diferente a la ocupada antes de la operación.

En base a los puntos anteriores u otros similares, podríamos tener una primera evaluación (por motivos de negocio) del grado de exposición a ser apartado del nuevo proyecto empresarial. No obstante, en muchos casos, la adopción de los criterios anteriores asociados a principios de eficacia y eficiencia empresarial, se ve superada por aspectos  más “relacionales” o “personales”: el factor humano.

La historia tiene mucho peso en las organizaciones (como en cualquier grupo humano):  lealtades, afectos y desafectos, malentendidos, amistades, directivos tenebrosos, compañeros resentidos, conforman estructuras relacionales que se consolidan con el tiempo si la empresa no es lo suficientemente dinámica, generando redes en torno a “padrinos” que velan por el interés de su “gente”.

Por ello, una tercera cuestión a plantearse es el propio posicionamiento personal dentro de estas estructuras de poder ya que, en ocasiones, el diseño de la organización definitiva puede derivar peligrosamente hacia un “mercadeo de puestos”, pese a lo injusto e ineficiente del planteamiento. Y, llegados a este punto, se pueden producir situaciones desagradables en las que se trate de fortalecer la propia posición, en muchas ocasiones con males artes, a costa de compañeros-rivales. Como en las guerras, la primera baja serán los principios y más aún en el entorno de crisis económica actual.

En definitiva, ¿qué se puede hacer?. A corto plazo hacer un análisis lo más desapasionado posible sobre cómo el cambio empresarial va a afectar a nuestra situación laboral.  Y sobre todo asumir que, al pensar en la propia carrera profesional, cada vez tendrá más peso el concepto de “empleabilidad (entendida como conjunto de capacidades valoradas por el mercado laboral) que el de conservación del puesto de trabajo. Es el signo de los tiempos.

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